П е р в а я п о л о с а , № 1 ( 1 5 0 ) , ф е в р а л ь 2 0 2 3 , w w w . a l v e n t a . r u
КАДРЫ
анкету кадрового резерва для участия в программе развития . Если отбираем внешних специалистов , то нужны резюме и бланки оценок по итогам первичных собеседований .
Обязательно нужно тщательно подойти к выбору наблюдателей — чаще всего это руководители подразделений , директора направлений , cотрудники HR-службы компании и руководитель подбираемого сотрудника . Всех экспертов нужно инструктировать по ходу проведения оценки , выдать бланки и листы оценок и объяснить , как выставляются баллы . В ходе упражнения эксперт должен фиксировать только те действия и высказывания участника , которые относятся к оцениваемым компетенциям .
5 . Мотивация участников на прохождение оценки , организация процессов
От того , насколько качественно вы подойдете к этому этапу , будет зависеть успех оценки . Участники должны не бояться процедуры , а смотреть на нее как на новый этап развития .
Внешним кандидатам говорим о мотивирующей обратной связи по итогам и об опыте участия в такой сильной групповой работе . Внутренним сотрудникам предлагаем циклы обучающих и развивающих мероприятий , индивидуальные планы карьерного развития , а также говорим о том , что цель компании — дать рост ее сотрудникам . Также объясняем , как будет проходить оценка и предоставление обратной связи , снимаем негативные установки и страхи . Все задания ассесмента участники и эксперты получают непосредственно на самом мероприятии , предварительно упражнения не выдаем .
6 . Проведение ассесмент-центра Предварительно нужно определиться с местом , временем , датой проведения оценки . Затем надо оповестить участников и экспертов-наблюдателей и подготовить все раздаточные материалы и бланки оценок .
Количество участников одной группы на ассесмент — от 6 до 8 человек . Исходя из задач и количества претендентов формируем нужное количество групп . По времени ориентируемся на один полный день оценки с перерывом на кофе-брейк . Ведущий должен обеспечивать независимость оценки , исключать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий , контролировать объективность процесса .
7 . Подготовка индивидуальных отчетов заказчику по каждому участнику
По завершении работы все эксперты собираются вместе для согласования оценок по каждому участнику , обосновывают выставленные ими баллы по каждому упражнению .
Далее необходимо принять совместное решение об итоговой оценке каждого участника , ранжирование испытуемых и выявление лучшего претендента на вакантную должность .
Для написания отчета ведущему программы ассесментцентра обязательно нужно фиксировать замечания и аргументы других наблюдателей о каждом участнике , на их основании подготавливаются индивидуальные карты развития , паутинки компетенций , перечни тренингов и внешних обучений для развития навыков и т . д .
8 . Предоставление обратной связи всем оцениваемым После подготовки отчетов и утверждения их у заказчика встречаемся отдельно с каждым внутренним сотрудником и даем обратную связь . Внешним кандидатам озвучиваем итоги по телефону или в онлайн-формате .
Обратная связь по результатам ассесмент-центра , как правило , выдается в течение 1 – 1,5 часов , после обсуждения результатов участникам выдаются бланки и рекомендации по развитию .
Ценность ассесмента заключается в том , что он позволяет абсолютно любому эксперту выйти на новый уровень развития благодаря индивидуальным рекомендациям . Для проведения качественной процедуры ассесмента стоит обратиться к опытному HR-специалисту .
К содержанию
19