Книги издательства «Ресторанные ведомости» Ресторанный бизнес вне ресторана | Page 56

Доставка
поступил мудро и отдал предпочтение не самым дешевым, а наи-
более надежным подрядчикам.
Болезни роста
Спрос на наши услуги рос, и в течение трех лет мы открыли
еще десять точек в Екатеринбурге. Соответственно, команда раз-
рослась, число управляющих выросло до десяти. Руководить ком-
панией стало чрезвычайно сложно. Нужно было учиться работать
не только с линейным персоналом, но и с управленцами.
Из опыта работы с первым управляющим я сделал вывод: если
человек работает на руководящей должности, то он должен знать
свой функционал и уметь достойно выполнять свои обязанности.
Я верил, что любой директор может самостоятельно организовать
производство, обучить сотрудников, проконтролировать каче-
ство, ну и, естественно, обеспечить санитарную безопасность фи-
лиала. На практике это оказалось ошибкой.
В 2012 году у нас случилось массовое отравление. В одном
из филиалов управляющий не посчитал нужным в достаточной
степени контролировать безопасность продукции. Разумеется,
была и моя вина — это я не создал такую систему, где соблюде-
ние санитарных норм стало бы обязанностью каждого сотруд-
ника.
Мы провели внутреннее расследование: кто-то из поваров сде-
лал то, что категорически запрещено, — использовал одну доску
для курицы и рыбы. В результате — перекрестное заражение саль-
монеллой, прямо как в учебниках по санитарии.
В этот период всем приходилось работать по 15–16 часов в
сутки. За короткое время мы смогли запустить заново все де-
сять филиалов и полностью пересмотреть принципы работы.
Приготовление всех сырых продуктов, а позже и большинства
полуфабрикатов перенесли из филиалов в заготовочный цех.
55