Журнал «Ресторанные ведомости» 05 (229) май 2017 | Page 25

24 Ресторанные ведомости / №05-2017 МНЕНИЕ Разговор  ПО-КРУПНОМУ Сергей МИРОНОВ, владелец сети ресторанов «Мясо & Рыба», руководитель агентства оптимизации ресторанного бизнеса «РестКонсалт» [email protected] Лавировать между несколькими поставщиками в поисках самых выгодных условий или заключить стратегическое партнерство? Сергей МИРОНОВ выбирает второй вариант, но старается держать партнеров в тонусе. www.facebook.com/profile.php?id=100008648925087 Р есторан — это живой организм, подвижный, чувствительный к изменениям. Кухня, персо- нал, сервиc — важные и неотъемлемые его ча- сти. Но есть еще один элемент, скрытый от глаз, но серьезно влияющий на состояние дел в заведении, — закупка. Теория не работает Что я, как владелец, хочу от поставщиков? Первое — то- вар хорошего качества, второе — прогнозируемые по- ставки, третье — товар по приемлемой цене. Я намерен- но начинаю не с цены, поскольку для меня цена не яв- ляется приоритетом, на первом месте — качество. С одной стороны, выгодно стабильно работать с боль- шим количеством поставщиков, постоянно мониторить рынок и выбирать товар по интересной на тот момент це- не, выигрывая в себестоимости. Кроме того, так созда- ется некоторая конкурентная борьба, и можно добить- ся не только цены, но и надлежащего качества и своевре- менности поставок. Теоретически это так! Но, с другой стороны, вы все время находитесь в зоне риска. И постав- щик не всегда дорожит вами как клиентом, потому что он работает с вашим рестораном по какому-то одному на- правлению, будучи одним из десяти ваших партнеров. Долгосрочно и эксклюзивно Для меня единственно верным решением стало вы- страивание работы с компаниями-поставщиками с по- зиции так называемого стратегического партнерства. Я не провожу бесконечных тендеров на каждую закуп- ку, а выбираю одного партнера и заключаю с ним дол- госрочные отношения. При таком подходе, правильно проведя переговоры на начальном этапе, можно серьезно выиграть в це- instagram.com/mironov_sergey_restorator не. Однако помните — это не значит, что после заклю- чения такого партнерства не надо мониторить рынок. Надо! Но только для того, чтобы периодически приво- дить поставщика в чувство, показывая ему, что он как- то позабыл своевременно снизить вам цену. Этапы отношений Что я делаю, когда начинаю работать со стратегиче- ским партнером? В первую очередь пытаюсь понять це- нообразование, себестоимость продукта, чтобы выяс- нить, о какой цене можно говорить с поставщиком. Ну, допустим, к вам пришел продавец пива с предложени- ем своего продукта. Пиво в прайсе стоит 350 рублей, для вас по дружбе и по большой любви продают по 300. Может быть, даже по 280. Это здорово! Вы планируе- те долгосрочные отношения и выбираете только од- ну компанию, потому что это выгодно и удобно: будут стоять их холодильники, их газовые баллоны, б удут ис- пользованы их бокалы… Но вернемся к сути: 350–300– 280 рублей… А, собственно, 280 — это хорошо? Или, мо- жет быть, хорошо 250? Или даже 300 — уже прекрасно? О чем разговаривать? О какой скидке? В этот момент важно понимать ценообразование. Задайте поставщи- ку прямой вопрос: какая у вас себестоимость? Уклончи- вость в ответе не годится: партнерские отношения пла- нируются не на один-два месяца, а, быть может, на го- ды, и должно быть все прозрачно. Давайте, дорогой потенциальный стратегический партнер, поймем ва- шу себестоимость, покажите, из чего она складывает- ся. Это же не какая-то коммерческая тайна? Вы мне пи- во предлагаете за 300 при себестоимости 105? А почему за 300? Потому, что у вас такой прайс? Здорово! Напом- ню, это вы пришли ко мне и хотите со мной работать. Давайте подумаем, сколько для вас будет нормальным заработать, чтобы и вам, и мне было хорошо. Пускай