Журнал "Компетенции" Компетенции сентябрь 2014 | Page 14

Правила делегирования

М

ифических мнений о делегировании довольно много, и
есть руководители, считающие, что делегирование, как
волшебная таблетка, решит все проблемы. Эти руководители
зачастую
пытаются
под
проблемами
делегирования скрыть свою неспособность организовать
стабильную работу подразделения.

Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать
подчиненному задачу”.
Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делал
свою работу”.
Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”.
И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию.
На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминание
сотруднику о том, что он и так должен делать!
Если вам приходится его заставлять работать, срочно меняйте сотрудника, не
тратьте свое время и силы на то, чтобы с ним бороться. В то время, как мучаетесь с
этим, другой - нормальный, продуктивный и жаждущий работать к вам не попадет,
ведь место занято. Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданно
сваливающиеся задачи, клиентов, проекты - займитесь как следует планированием
своей работы. Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора не
бывает больше, чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делали
хронографии рабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, что
обычно
называют
форс-мажором,
это
лишь
чья-то
небрежность
и
безответственность. Найдите того, кто это создает и замените его. Если же вы сами
являетесь этим “поджигателем”ну, что ж - милости просим к нам на обучение!
И тем более, милости просим к нам на обучение, потому что настоящее
делегирование невозможно без планирования! Ведь делегированием является
плановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Для
подчиненного это фактический карьерный рост, а для вас - возможность осваивать
новые территории для компании и для себя.
Поэтому правила для делегирования следующие:
1. Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав ее
предварительно.
2. Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя.
3. Передавать задачу, обучая - убедиться в том, что человек знает и умеет делать то,
что нужно сделать.
4. Поставить несколько точек промежуточного контроля.
5. Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.
Это основные правила, их можно детализировать, а также использовать различные
инструменты для оптимизации.

"Компетенции" сентябрь