ГУДВИЛЛ № 10 ( 14-15 ) ДЕКАБРЬ 2016 – ЯНВАРЬ 2017 |
на другом конце стола , тем меньше ожидаете получить в случае успешного заключения сделки . Крупные организации , которым необходимо заключать множество сделок , давно поняли , как это работает и пользуются положением .
Последние несколько лет , когда мне кто-то описывает переговорную ситуацию , в которой вся сила в руках оппонентаи возможностей отстоять свои позиции нет , я рассказываю короткую историю-тест и прошу определить , на чьей стороне переговорная сила . 84 % участников дают неверный ответ , хотя не являются участниками переговорного процесса и видят ситуацию со стороны . Это объясняется тем , что , не имея достаточного количества информации , человек начинает додумывать . Роскошный кабинет , дорогая машина и часы вашего партнера никак не должны влиять на ваше восприятие расстановки сил во время переговорного процесса . Вся эта бутафория не более чем спектакль , поставленный с одной целью – снизить ожидания , усилить ваше желание работать с « успешным » клиентом и , в результате , отдать вам меньше , чем полагается .
Но давайте посмотрим на это с другой стороны . Роскошь требует значительных финансовых вложений , и раз ваш клиент может себе это позволить , то вероятно дела у него идут более чем хорошо . Так почему он просит дать скидку или пойти на другие уступки ? Может быть , наоборот , стоит увеличить стоимость ваших услуг еще на 5-7 %?
Отдельное внимание стоит уделить мотивации работы с VIP клиентами . Поскольку объемы ( а иногда и прибыль ) потенциальных сделок с такими клиентами очень привлекательны , возникает опасность перемотивации . Это означает , что переговорщик с вашей стороны , будет пытаться заключить сделку любыми способами , даже убыточную .
Переговоры – это процесс , в котором любая из сторон может сказать нет и выйти из-за стола . В противном случае вы будете вынуждены согласиться на любые условия , которые вам предложат .
Если ваш отдел работает с VIP клиентами , следует особенно
|
тщательно подходить к постановке переговорных целей и критериев успеха для менеджеров . В Российских компаниях очень часто встречается формулировка « без сделки можешь не возвращаться » и ее производные . Таким образом , руководство собственными действиями вызывает перемотивацию сотрудников и ослабляет их позицию еще до начал переговоров . В результате , сделкаможет быть и состоится , но ее качество оказывается под большим вопросом .
Сам по себе факт заключения сделки еще не является успехом , так как сделка может быть невыгодной ( очевидные риски , невозможность использовать результаты работ в других проектах , слишком большая отсрочка платежка и тому подобное ). С другой стороны , успехом можно считать избежание подобной сделки .
Когда одного специалиста по переговорам спросили : « А что делать , если я должен заключить сделку ?», он дал очень хороший совет : « Никогда не загоняйте себя в такую ситуацию , когда вы должны заключить сделку ». В продолжение , хочу добавить от себя , что если все же вы оказались в такой ситуации , ни в коем случае не показывайте степень зависимости от результата . Отстаивайте свои интересы и позиции , торгуйтесь , ищите альтернативные варианты и тогда у вас будут хорошие шансы . В остальном я не вижу большой разницы между ведением переговоров c VIP-клиентами и всеми остальными . Переговорная сила в значительной степени субъективна и вы не должны позволять поведению , уловкам или раздутому статусу противоположной стороны влиять на ваше восприятие . Несколько советов , которые помогут вам :
1 . Не идите на уступки только потому , что вас попросил VIP-клиент . Это верный путь к тому , что он станет богаче за ваш счет .
2 . На любое « я хочу » клиента , выясняйте почему . Почему нужна сидка в 15 %, а не в 16 % или 14 %? Почему именно сейчас ? Почему такая формулировка ? Так вы начнете разбираться в истинных интересах другой стороны
|
, и , очень вероятно , найдутся альтернативные способы их удовлетворения .
3 . Если вы совершили ошибку – признайте ее и оцените последствия . Заслуженноепризнание вины подтверждает ваш профессионализм и готовность к работе над ошибками ( которые рано или поздно совершают все ). Оценка последствий поможет разработать программу покрытия издержек , которые понес партнер из-за вашей ошибки . С другой стороны , компенсация должна быть соразмерна ущербу . Задержка поставки , из-за которой клиент потерял несколько тысяч , не является поводом снижать цену на все дальнейшие поставки . Именно поэтому некоторые компании так радуются ошибкам своих партнеров .
4 . Больше слушайте и меньше говорите . Ваша первоочередная задача в переговорах -выяснить , что важно для другой стороны и почему . Около года назад я присутствовал на переговорах между подрядчиком , сорвавшим сроки проекта , и недовольнымзаказчиком . Первая половина встречи прошла ужасно : одна сторона оправдывалась , другая давила все сильнее . Но когда подрядчик согласился с фактом нарушения , и речь зашла о мерах предотвращения подобного в будущем , все изменилось : диалог пошел более конструктивно . Позже оказалось , что заказчик был расстроен не столько переносом сроков текущего проекта ( это был заранее предусмотренный риск ), а регулярностью подобных ситуаций . Уже третий проект с этим подрядчиком завершалсяпозже изначально согласованного срока , и решение надо было предлагать на будущее , а не оправдывать случившееся . Я часто встречаю заявления , в которых говорится , что к VIP-клиентам нужно относиться с большим уважением , вести себя вежливо и готовиться к встречам с особой тщательностью . Но разве не нужно делать то же самое по отношению ко всем остальным ? Возможно , тогда они тоже станут для вас VIP ?
|