бизнес | тема номера
вое оборудование и начинаем отрабатывать новую операцию, первым к станку приходится вставать мне. Научившись и поняв, как нужно и можно делать, я прописываю технологию для своих сотрудников и только потом делегирую. Когда парни полностью освоили первое производство и я удостоверился, что они справятся без меня, то из‐за все той же стратегической безопасности от конкурентов я начал строить второй завод – по производству изделий из стекла( сырье для первого завода), чтобы в сырье ни от кого не зависеть. И такого в регионе снова нет, поэтому впереди паровоза опять я: изучаю, пробую, пишу технологические карты. Когда они будут справляться без меня – делегирую и этот участок и, наверное, начну строить какой‐нибудь третий завод.
У меня как‐то была попытка взять к выращенному внутри предприятия директору по производству помощника. Выбирали, выбирали и взяли человека с одного крупного предприятия. Стаж работы на заводе – 10 лет: начал простым рабочим после окончания института и вырос до директора по производству. Идеальная биография. Беру его на работу, отпускаю своего директора по производству в отпуск, решив, что сам буду каждый день приезжать по утрам на оперативку. Начали работать, и почти сразу же встал один участок – пошел брак. « Почему брак? Диагноз поставлен?» – « Ну я у парней спросил, а они мне ответить не могут ». – « В смысле? Ты вроде директор по производству, при чем тут рабочие? Ты должен остановить выпуск брака, выявить причину, ликвидировать ее и запустить производство
штрих
закошмаренные менеджеры
Многие управленцы считают: ну что там менеджеры по продажам – набрал по объявлению, посадил за компьютер и пусть продают. На самом деле это такая же важная и сложная работа,
как на производстве. Прежде чем менеджеру по продажам поставить задачу, руководитель должен прописать алгоритм действий, которые приведут к успеху. Многие предприниматели жалуются: « Продажи плохие, потому что менеджеры ни фига не продают. Сейчас CRM установлю, гайки им закручу, и уже не отвертятся ». Устраивая слежку, они борются со следствием, а не с причиной снижения продаж. А что ты сам сделал для устранения причин снижения продаж, кроме закошмаривания менеджеров? Создал товар или услугу с уникальным конкурентным пре имуществом? Нет. Так почему к тебе должны клиенты обращаться? Задача собственника – создать уникальное конкурентное преимущество, потом его описать и научить людей, как уникальность доносить до клиента. Это может сделать только собственник. вновь ». Внятного ответа так и не последовало. Тогда я остановил производство и дал сутки, чтобы найти причину и устранить ее. Чтобы вы понимали: у меня завод работает круглосуточно, и от производительности одного участка зависит работа всех остальных. В итоге за сутки выпустили брака на 600 тысяч рублей. В результате я не выдержал и сам установил причину брака, мы изменили технологию, я нашел способ восстановить выпущенный брак, научил ребят в цехе – и производство запустили вновь. Потери в итоге составили порядка 200 тысяч рублей. А того горе-помощника, до тех пор пока не вернется из отпуска наш директор производства, попросил: « Твоя задача – ни с кем не разговаривать, ни во что не вмешиваться, а просто ходить по производству с важным видом. Это поможет дисциплинировать людей ». Конечно, потом мы с ним попрощались. И после этого случая я окончательно понял, что больше директоров по производству с совдеповских заводов я брать не буду – только растить своих.
« Мне же надо » – вот почему наемные не смогут так, как сможет собственник бизнеса. Делать бизнес эффективнее – головная боль только первого лица. Есть сотрудники с отличными ярко выраженными компетенциями, есть даже инициативные и готовые нести ответственность. Однажды мы долго не могли придумать, как загибать одну металлическую деталь, которая используется в производстве душевой кабины. Человек на этом участке должен загибать за одну смену порядка 400 алюминиевых профилей. Стали подбирать станки. Один купили – низкая производительность. Второй купили – опять низкая производительность. Голову ломали все, и тут конструктор с директором по производству вспомнили, как в дедовские времена загибали всякие разные трубы: берется матрица, обкатный ролик и большой рычаг. Заготовка вставляется за секунду, рычаг рукой потянул – изделие готово. Самое главное – точно рассчитать и подобрать матрицу. За полдня мы сколхозили собственный « профилегиб ». Производительность: на один загиб – три-четыре секунды. Молодцы мужики. Но молодцы – в чисто производственных вопросах. Они не смогут подняться над своим функционалом и посмотреть на бизнес в целом, не дробя его на производство, контроль качества, продажи, финансы и т. д. Воедино все эти части сходятся только в голове собственника.
Бизнес – это беговая дорожка. И в кроссовках бежать эффективнее и уж точно быстрее. Только тот, кто каждый день встает с трона и идет на производство, кто каждый день внутри своей бизнес-системы ищет недочеты и правит их, тот и будет выигрывать. стр. 40