ширить рынок сбыта . Исследование рынка , открытие там офиса или торговых точек , завоз продукции – это деньги . В итоге прижиться в регионе не удалось , то есть деньги были потеряны . Если мы для интерпретации принимаем параметр денег , то это ошибка – деньги‐то потеряли . С другой стороны , издержки компания несет всегда , но благодаря этому пробному заходу мы изучили регион и теперь знаем , почему не получилось . И по сравнению с полученным опытом и знаниями , может быть , мы потратили не так много . То есть для оценки мы берем не критерий финансовой эффективности , а критерий компетенций на рынке , критерий информации с полей . И тогда уже это не ошибка , а инвестиции в образование сотрудников и изучение рынка . Некоторые компании на РБК заказывают исследования за большие деньги , которые непонятно как делаются . А тут своими силами – здорово .
Я делю сотрудников на две большие группы : к первой относятся те , кто ищет ошибки в себе , а ко второй – те , кто ищет ошибки в других .
Итак , если человек принимает ответственность на себя , если считает себя причиной всех своих успехов и неудач , то для него нет проблемы ошибку признавать . По крайней мере – признавать внутренне , но могут быть сложности с признанием ее открыто . То есть существуют те , кто готов о своих ошибках спокойно говорить , и те , кто предпочитает их скрывать . Первые – идеальные сотрудники , и таких ни в коем случае нельзя порицать ( да и незачем – отрубить себе голову на плахе прилюдно они готовы собственными руками ). С такими сотрудниками надо без эмоций садиться и разбирать ошибки , не переходя на личности , извлекая пользу для всех сторон .
Если же человек видит ошибки в себе , но скрывает , то надо знать , что внутри него работают элементарные детские страхи . Видимо , в детстве
за ошибки его сильно ругали , поэтому теперь боится . С такими есть два варианта работы . Первый – если мы этого человека растить не собираемся , то надо ему просто создать условия , в которых сотруднику будет невыгодно совершать ошибки ( работает классическая система мотивации и менеджмента ). Но здесь есть один нюанс : принимая такую позицию , мы должны понимать , что этот сотрудник не будет рисковать , а значит , не станет расти сам и развивать свое направление в вашей компании . Вы сами создали условия , чтобы ему было это невыгодно . Если же все‐таки задача побороть его страхи и вырастить для себя классного сотрудника стоит , то лучше начать с элементарного – сесть и ласково сказать : « Детство прошло , и ты больше никому ничего не должен . И теперь когда ты придешь и скажешь мне о своей ошибке , то порки не будет . Мы спокойно сядем и проговорим , какой позитивный опыт мы можем извлечь из сложившейся ситуации ». Важно : сотрудник должен быть уверен , что ошибки в компании – это не категорично плохо , а намного лучше , чем сидеть на попе ровно и ничего не делать . Перемены в человеке наступят только тогда , когда желание меняться будет сильнее страха , поэтому не нужно бояться переборщить с позитивом ( хотя подстраховку и определение границ ответственности никто не отменял ).
Перспектив меньше с теми , кто всегда ищет ошибки вовне . Что бы ни происходило , такие люди всегда в своей голове найдут обоснование , почему они совершили ошибку : кто‐то не настроил станок , кто‐то не создал лучших условий , кто‐то не подогнал самых лучших в мире клиентов , и вообще у нас в стране кризис . Как правило , такие люди не растут , поэтому лучше не мучить ни себя , ни их , пусть они остаются хорошими рядовыми сотрудниками . В работе с такими лучше силы бросить на то , чтобы минимизировать для них шансы совершения ошибок . У меня компаньон очень долго пытался приучить людей , которые работают на станке , вовремя предупреждать снабженца о том , что заканчивается плиточный материал . Что он только не предпринимал , но люди часто забывали , что приводило к простою производства . В итоге он придумал очень простую , но эффективную штуку : сделал карточку , на которой написал : « ДВП , 70 листов ». И теперь , когда новая партия материала поступает в цех , людям надо просто вставить эту карточку в щелку на 70‐м листе . Дальше – еще проще : когда они до нее доходят , нужно взять ее в руки и повесить на дверь снабженцу . Вот это я называю созданием условий невозможности совершения ошибки . При всем моем человеколюбии , если возможно добиться того , чтобы сотрудник голову не включал , то нужно это сделать . И это уже не вопрос отношения босса к ошибкам , а вопрос принятия людей такими , какие они есть . Вот такая система была придумана в армии , где думать не приветствуется . Там всегда всё на предохранителях , всё дублируется и жестко контролируется . Например , когда идут учебные стрельбы на движущейся технике ( БМП , БТР , танк ), каждый раз перед стрельбой прапорщик подходит сначала к водителю и произносит : « Не видишь », и тот должен ответить : « Не еду », а затем к стрелку : « Не видишь », и тот должен ответить : « Не стреляю ». И это каждый раз , то есть сотни раз .
Если ошибку предотвратить нельзя , то нужно создать условия , чтобы утаивать ее было невыгодно . Банально , но здесь хорошо работает материальная мотивация . Например , у меня на предприятии все знают , что любая ошибка , которую ты совершил , но не скрыл , – не депремируется . Зарплата парней из производственного цеха начисляется за хорошо сделанные изделия , а за испорченные идет понижающий коэффициент . Так вот , если сотрудник цеха сразу признается , что он не так изделие присадил или закормил , то эта ошибка никак не повлияет на его зарплату . Одно испорченное изделие – небольшие деньги , гораздо больше мы потеряем , если оно пойдет дальше по производственной цепочке и брак обнаружится тогда , когда мебель будет собрана . Такой мотивацией мы повышаем систему качества на предприятии . Удивительно , но все равно находятся те , кто скрывает или ленится замечать собственные ошибки .
У нас в официальных документах прописан приказ : если не было оплаты , то мы не отгружаем товар без согласования с руководством .
То есть если менеджер хочет отгрузить неоплаченный заказ , то он должен взять у руководителя письменное разрешение . Этот закон существует давно , но все равно многие отгружали . Кому‐то из менеджеров везло – им оплачивали быстро , другим везло меньше – оплачивали с задержкой , но были случаи , когда клиент кидал . В один прекрасный день руководитель отдела продаж разозлился и пошел на принцип . Когда в очередной раз какой‐то менеджер отгрузил товар без оплаты и разрешения , он предложил два варианта : « Ты или увольняешься , или постепенно компенсируешь свою ошибку ». Парень выбрал второе , и в течение двух лет из его зарплаты вычитали по 5 тысяч рублей . С тех пор число храбрецов среди менеджеров резко уменьшилось . Показательная порка работает .
стр . 39