ширить рынок сбыта. Исследование рынка, открытие там офиса или торговых точек, завоз продукции – это деньги. В итоге прижиться в регионе не удалось, то есть деньги были потеряны. Если мы для интерпретации принимаем параметр денег, то это ошибка – деньги‐то потеряли. С другой стороны, издержки компания несет всегда, но благодаря этому пробному заходу мы изучили регион и теперь знаем, почему не получилось. И по сравнению с полученным опытом и знаниями, может быть, мы потратили не так много. То есть для оценки мы берем не критерий финансовой эффективности, а критерий компетенций на рынке, критерий информации с полей. И тогда уже это не ошибка, а инвестиции в образование сотрудников и изучение рынка. Некоторые компании на РБК заказывают исследования за большие деньги, которые непонятно как делаются. А тут своими силами – здорово.
Я делю сотрудников на две большие группы: к первой относятся те, кто ищет ошибки в себе, а ко второй – те, кто ищет ошибки в других.
Итак, если человек принимает ответственность на себя, если считает себя причиной всех своих успехов и неудач, то для него нет проблемы ошибку признавать. По крайней мере – признавать внутренне, но могут быть сложности с признанием ее открыто. То есть существуют те, кто готов о своих ошибках спокойно говорить, и те, кто предпочитает их скрывать. Первые – идеальные сотрудники, и таких ни в коем случае нельзя порицать( да и незачем – отрубить себе голову на плахе прилюдно они готовы собственными руками). С такими сотрудниками надо без эмоций садиться и разбирать ошибки, не переходя на личности, извлекая пользу для всех сторон.
Если же человек видит ошибки в себе, но скрывает, то надо знать, что внутри него работают элементарные детские страхи. Видимо, в детстве
за ошибки его сильно ругали, поэтому теперь боится. С такими есть два варианта работы. Первый – если мы этого человека растить не собираемся, то надо ему просто создать условия, в которых сотруднику будет невыгодно совершать ошибки( работает классическая система мотивации и менеджмента). Но здесь есть один нюанс: принимая такую позицию, мы должны понимать, что этот сотрудник не будет рисковать, а значит, не станет расти сам и развивать свое направление в вашей компании. Вы сами создали условия, чтобы ему было это невыгодно. Если же все‐таки задача побороть его страхи и вырастить для себя классного сотрудника стоит, то лучше начать с элементарного – сесть и ласково сказать: « Детство прошло, и ты больше никому ничего не должен. И теперь когда ты придешь и скажешь мне о своей ошибке, то порки не будет. Мы спокойно сядем и проговорим, какой позитивный опыт мы можем извлечь из сложившейся ситуации ». Важно: сотрудник должен быть уверен, что ошибки в компании – это не категорично плохо, а намного лучше, чем сидеть на попе ровно и ничего не делать. Перемены в человеке наступят только тогда, когда желание меняться будет сильнее страха, поэтому не нужно бояться переборщить с позитивом( хотя подстраховку и определение границ ответственности никто не отменял).
Перспектив меньше с теми, кто всегда ищет ошибки вовне. Что бы ни происходило, такие люди всегда в своей голове найдут обоснование, почему они совершили ошибку: кто‐то не настроил станок, кто‐то не создал лучших условий, кто‐то не подогнал самых лучших в мире клиентов, и вообще у нас в стране кризис. Как правило, такие люди не растут, поэтому лучше не мучить ни себя, ни их, пусть они остаются хорошими рядовыми сотрудниками. В работе с такими лучше силы бросить на то, чтобы минимизировать для них шансы совершения ошибок. У меня компаньон очень долго пытался приучить людей, которые работают на станке, вовремя предупреждать снабженца о том, что заканчивается плиточный материал. Что он только не предпринимал, но люди часто забывали, что приводило к простою производства. В итоге он придумал очень простую, но эффективную штуку: сделал карточку, на которой написал: « ДВП, 70 листов ». И теперь, когда новая партия материала поступает в цех, людям надо просто вставить эту карточку в щелку на 70‐м листе. Дальше – еще проще: когда они до нее доходят, нужно взять ее в руки и повесить на дверь снабженцу. Вот это я называю созданием условий невозможности совершения ошибки. При всем моем человеколюбии, если возможно добиться того, чтобы сотрудник голову не включал, то нужно это сделать. И это уже не вопрос отношения босса к ошибкам, а вопрос принятия людей такими, какие они есть. Вот такая система была придумана в армии, где думать не приветствуется. Там всегда всё на предохранителях, всё дублируется и жестко контролируется. Например, когда идут учебные стрельбы на движущейся технике( БМП, БТР, танк), каждый раз перед стрельбой прапорщик подходит сначала к водителю и произносит: « Не видишь », и тот должен ответить: « Не еду », а затем к стрелку: « Не видишь », и тот должен ответить: « Не стреляю ». И это каждый раз, то есть сотни раз.
Если ошибку предотвратить нельзя, то нужно создать условия, чтобы утаивать ее было невыгодно. Банально, но здесь хорошо работает материальная мотивация. Например, у меня на предприятии все знают, что любая ошибка, которую ты совершил, но не скрыл, – не депремируется. Зарплата парней из производственного цеха начисляется за хорошо сделанные изделия, а за испорченные идет понижающий коэффициент. Так вот, если сотрудник цеха сразу признается, что он не так изделие присадил или закормил, то эта ошибка никак не повлияет на его зарплату. Одно испорченное изделие – небольшие деньги, гораздо больше мы потеряем, если оно пойдет дальше по производственной цепочке и брак обнаружится тогда, когда мебель будет собрана. Такой мотивацией мы повышаем систему качества на предприятии. Удивительно, но все равно находятся те, кто скрывает или ленится замечать собственные ошибки.
У нас в официальных документах прописан приказ: если не было оплаты, то мы не отгружаем товар без согласования с руководством.
То есть если менеджер хочет отгрузить неоплаченный заказ, то он должен взять у руководителя письменное разрешение. Этот закон существует давно, но все равно многие отгружали. Кому‐то из менеджеров везло – им оплачивали быстро, другим везло меньше – оплачивали с задержкой, но были случаи, когда клиент кидал. В один прекрасный день руководитель отдела продаж разозлился и пошел на принцип. Когда в очередной раз какой‐то менеджер отгрузил товар без оплаты и разрешения, он предложил два варианта: « Ты или увольняешься, или постепенно компенсируешь свою ошибку ». Парень выбрал второе, и в течение двух лет из его зарплаты вычитали по 5 тысяч рублей. С тех пор число храбрецов среди менеджеров резко уменьшилось. Показательная порка работает.
стр. 39