WELLNESS WORLD Business 3-2014 | Page 19

© Hofer spielt, nichtsdestotrotz haben auch Stimuli von außen einen großen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft. Und hier kommt die Chefetage ins Spiel. Menschen sind unterschiedlich. Ein Mitarbeiter springt auf die monetäre Motivationsspritze mehr an als ein anderer, dem der Spaß bei der Arbeit wesentlich wichtiger ist. Auch soziokulturelle Unterschiede gibt es. Ein Mitarbeiter in China wechselt wegen einem Mehrgehalt von 1 % den Dienstgeber, ein Mitarbeiter in Deutschland würde das vermutlich nicht tun. Um herauszufinden, wie Mitarbeiter ticken, sind Jahresund Zielvereinbarungsgespräche von enormer Bedeutung, um Bedürfnisse und Motive der Belegschaft herauszufinden. Wie es überhaupt wichtig ist, häufig und offen mit den Mitarbeitern zu reden. Der Abbau von Machtdistanz ist es, was Mitarbeiter wollen, oft mehr als Geld. Bei Extrazuckerln wie Dienstwagen, Handy etc. muss sich der Dienstgeber bewusst sein, dass er damit vermutlich nur einen kurzfristigen Motivationsschub auslöst. Der Psychologe Rosenstiel rät auch von der generellen Vergabe von Gehaltsboni ab, weil es schwierig für den Spa-Betreiber sei, ein transparentes System zu installieren. Neid und demotivierte Mitarbeiter seien da die Folge. Zwar teilen diese Ansicht Rosenstiels viele, aber nicht alle. Honorar nach Zielerreichung. Eine an genaue Zielvereinbarungen gekoppelte variable Entlohnung ist ein durchaus überlegenswerter Weg, den auch SpaManager beschreiten können. So geht es zumindest verstärkt aus neuen Erkenntnissen bezüglich der Entlohnung von Spa-Mitarbeitern hervor. Dazu müssen zunächst Ziele vereinbart, die Erwartungshaltungen klar und die Zahlen im Betrieb bis zu einem gewissen Grad transparent gemacht werden. Wer den Anreiz setzt, neben dem meist nicht sehr üppigen Grundgehalt noch einen Zusatzverdienst durch mehr oder bessere Leistung zu erzielen, ist in der Regel sehr wohl in der Lage, Mitarbeiter zu motivieren. Durch motivierte Mitarbeiter, die großes Interesse daran haben, ihr Gehalt aufzubessern, lässt sich womöglich die eine oder andere Anwendung im Spa zusätzlich verkaufen. Grundsätzlich geht der Trend dahin, die tatsächliche Arbeit zu vergüten und dafür eignen sich das System der Zielvereinbarung und die damit verbundene, variable Vergütung sehr gut. Variable Gehaltsbestandteile können auf vielfältige Weise definiert werden. So könnte es eine Prämie für zusätzlich verkaufte Anwendungen geben. Oder es könnten prozentuelle Prämien zur jährlichen Ertragssteigerung ausbezahlt werden. Oder ein Teil des Unternehmensgewinnes wandert in einen Topf. Dazu werden Verteilungsschlüssel definiert, aus dem sich dann die individuelle Prämie errechnet. Gleichgültig für welche Variante man sich entscheidet, der SpaManager wird in jedem Fall einen Steuerberater oder sonstigen Fachmann zu Rate ziehen, der ihn bei der Einführung des neuen Entlohnungssystems berät. Denn es sind viele Faktoren zu bedenken und das Risiko eines Fehlers, der vermutlich zur Frustration der Mitarbeiter führt, gehört in jedem Fall minimiert. Ist ein Betriebsrat im Spa vorhanden, so gehört dieser in alle Gehaltsentscheidungen miteinbezogen. Im Hintergrund immer für den SPA Gast da: Die Mitarbeiter, die sich gute Bezahlung für gute Arbeit verdienen. Wellness world business | 3/2014 wirtschaft 19