успешных людей или рассказывал о
работе, наблюдала, как он отстраи-
вал организацию и оттачивал ее. Я
буквально впитывала его манеру по-
ведения, общения, подход к решению
проблем и разных вопросов.
Однажды по дороге домой я
сказала отцу, что было бы хорошо,
если бы у нас была гостиница и я бы
ею управляла. Мысли материальны и
цели работают! В 2008 году отец взял
на реконструкцию гостиницу «Фео-
досия». На тот момент я оканчивала
школу, и выбор дальнейшей специ-
альности был однозначным – менед-
жмент. Я поступила в Национальную
академию природоохранного и
курортного строительства в Симферо-
поле по направлению «менеджмент».
Первые три года после открытия
отеля «Феодосия» оперативной
деятельностью занимался отец, я же
помогала только на летних канику-
лах. Но из-за нехватки персонала в
2012 году начала работать в отеле
на постоянной основе (на тот момент
я была студенткой третьего курса
и договорилась о свободном посе-
щении занятий). Моя помощь была
необходима, ведь я и буквально пара
сотрудников знали все особенности
работы в отеле. Могу сказать одно:
именно с того момента и началась
настоящая учеба.
КАК РАЗВИВАЛСЯ
ОТЕЛЬ ДО ВНЕДРЕНИЯ
ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕ-
НИЯ
Я практически там жила, при-
ходилось работать и днем и ночью.
Вся оперативная деятельность легла
на мои плечи, и я занималась ею,
руководствуясь интуицией. На тот
момент штат отеля составлял 30
человек, из которых в администра-
ции работали всего двое. Офиса как
такового не было, а функции бухгал-
тера, HR-менеджера, менеджера по
продажам и по качеству замыкались
на мне. Управление было ручным,
и буквально каждому сотруднику
приходилось показывать и расска-
зывать, как выполнять работу, так
как кроме должностных инструкций
никакого материала не было. Да и
сами инструкции были формаль-
ны и сложны для восприятия, ими
практически никто не пользовался.
99
Уже позже мы создали обучающий
материал по технологии выполнения
работы. Он был понятен персоналу
и описывал, как выполняются те или
иные обязанности и в какой после-
довательности. Это облегчило мою
работу, но ненамного.
Порой я чувствовала себя
пожарником, ведь буквально через
день приходилось «тушить пожар» в
подразделениях отеля: то успокаивала
недовольных гостей, то сотрудников. Я
постоянно решала текущие проблемы
и вопросы, времени не хватало даже
на сон. Я буквально разрывалась и,
конечно, понимала, что так работать
неправильно.
Мне очень хотелось заниматься
развитием отеля: повышать качество
предоставляемых услуг, вводить новые
услуги, выстроить работу до автома-
тизма, занять лидирующие позиции
в регионе. Но на это не хватало ни
времени, ни знаний. На лекциях
в академии рассказывали, какой
должна быть организация, разбирали
классификации, функции, принципы,
а самому главному — как грамотно
управлять компанией и привести ее к
успеху — не научили.