и отдавался делу на сто процентов. Благодаря этому рос и бизнес, и доходы. Заказов становилось больше, и нужны были новые сотрудники.
Однако с появлением новых сотрудников хаоса становилось все больше и больше, а доходов почему-то меньше. Казалось, что легче делать все самим, нежели исправлять ошибки сотрудников, доделывая за них их работу. Так продолжалось некоторое время, пока однажды в несезон нам не хватило денег на выплату зарплаты. Пришлось брать кредит, потом еще один и еще несколько.
БЫЛО ОЩУЩЕНИЕ, БУДТО ВЛАДЕЛЕЦ— ЭТО ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ПО- СТОЯННО ВСЕМ ОБЯЗАН.
Платить людям заработную плату, несмотря на то что план по продажам не выполнен. Найти деньги для оплаты аренды и других производственных нужд и т. д. и т. п.
Будто владелец— это некий громоотвод, на которого можно перевести все стрелки и который обязательно уладит любую ситуацию, чего бы это ему ни стоило.
А сотрудник— это всего лишь сотрудник: « Я и так хожу на работу. Ах, вы хотите, чтобы я еще и работал? Тогда будьте добры заплатить мне за это ».
Тогда и родилась мысль о системе, которая поможет упорядочить работу в компании, направить внимание сотрудников на получение результата, измерить деятельность каждого из них и выявить тех, кто не прочь « проехаться на других ».
Мы долго искали и наконец нашли подходящее решение. Это инструменты управления компанией. Мы поняли, что это точно должно нам помочь. Познакомившись со всеми инструментами управления, мы начали внедрять их собственными силами. Кое-что внедрили, и это начало приносить свои плоды. Но, несмотря на все наши старания, не было нужной отдачи, не хватало чего-то фундаментального. Не было ощущения, что « пазл сошелся ». А виной всему было отсутствие системности: пошагового и полного внедрения технологии, где нет ничего лишнего и пропущенного, где все элементы на своем месте.
ПОСЛЕ ОЧЕРЕДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ, ПОСВЯ- ЩЕННОЙ ИНСТРУМЕНТАМ УПРАВЛЕНИЯ, МЫ ПОНЯ- ЛИ, ЧТО НУЖНО СРОЧНО И ОСНОВАТЕЛЬНО ЧТО-ТО МЕНЯТЬ.
К этому моменту уже накопились долги по зарплате и аренде, долги поставщикам и куча кредитов. О получении дивидендов не было и речи. После брифинга Александра Высоцкого в Москве, где собралось много бизнесменов, которые уже внедрили инструменты управления с помощью Visotsky Consulting и делились своими потрясающими результатами, мы приняли решение идти в Школу Владельцев Бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
Это был конец 2013 года. Экономика на подъеме, цены на нефть на высоком уровне. Не было никаких внешних факторов, которые мешали бы росту компании, но дела почему-то только ухудшались.
Осенью 2013 года мы попали на первую сессию Школы Владельцев Бизнеса в Киеве.
Начали обучение и поэтапное внедрение инструментов управления в свою компанию. Шаг за шагом. Инструмент за инструментом.
В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ МЫ ПОЛУЧИЛИ СОГЛАСИЕ СОТРУДНИКОВ.
Важно было донести до них мысль, что без изменений улучшить ситуацию в компании и расширяться не получится. Это очень правильный подход. Если пытаться внедрять инструменты авторитарными методами, не получив согласия сотрудников, вряд ли что-нибудь из этого получится. Ведь этими инструментами пользуются именно сотрудники.
Самые большие сложности у нас возникли при внедрении финансового планирования. Тяжело было принять правду. Правду о том, что компания в течение последнего года работала в убыток. Отсюда куча долгов, многочисленные кредиты, перебои с выплатой заработной платы и очень низкий боевой дух.
Был нарушен важный закон: производство— основа боевого духа!
Не было производства, не было высокого боевого духа. А как наладить производство, если в коммуникациях между сотрудниками бардак, нет четкой иерархии и точного распределения зон ответственности сотрудников и руководителей? После
88