Если вы проявите настойчивость, сотрудники
вспомнят и об удачных контрактах прошлого
месяца, и о благодарных клиентах, в итоге
ставших постоянными
никших проблемах и, не дождавшись ответа, сам начинает
на него отвечать, высказывая собственные предположения.
В таком случае методика не срабатывает, поскольку не
происходит «расфиксирование» проблемы.
Вторая ошибка — услышав о проблемах, руководи-
тель бросается сам их преодолевать. Он сразу озвучивает
готовое решение, не давая команде возможности найти
собственный путь и «прожить» эту задачу.
Но предложенная тут процедура не заключается в том,
что руководитель должен решить проблему коллектива.
Главная задача — просто выяснить, какие у подчиненных
накопились сложности, чтобы они выговорились, а затем
напомнить о целях, побудить их рассказать о победах и
затем отправить их работать. Именно так.
Не стоит ожидать, что вам сразу и легко все удастся.
Здесь нужен определенный навык. Но когда вы освоите эту
методику, то я вам гарантирую, что за 30 минут вы сможете
значительно улучшить эмоциональное состояние целой
группы людей. Это выглядит как магия, но оно действитель-
но работает.
Проблемы у подчиненных могут оказаться
совершенно разными
И добиваетесь, чтобы они ответили на эти вопросы. Кстати,
проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно
разными. У одного клиент отказывается подписать договор,
у другого — просто бросает трубку и не хочет общаться, у
третьего что-то еще не получилось и так далее. И вы их
выслушиваете и говорите: «Да, понятно».
Когда сотрудник вам рассказывает о своих пробле-
мах, он сам осознает, что его внимание захвачено этими
проблемами. И что интересно: по мере вербализации эта
фиксация уменьшается. И это уже полдела.
Четвертый шаг — напомнить подчиненным об основных
целях их деятельности. Если это отдел продаж, можно
сказать: «Ребята, вы помните, какая цель у нашего отдела
продаж? Отдел продаж — это единственное подразделение,
которое обеспечивает доходом всю компанию. От вашей
работы полностью зависит, будет ли функционировать наше
производство или логистика. И ваша цель — действительно
обеспечить это».
Ваша задача как руководителя в этот момент — напом-
нить сотрудникам о цели, добиться, чтобы они осознали, что
их деятельность очень важна для всей компании.
Пятый шаг — напомнить команде о прошлых свершениях.
Ваша цель — добиться, чтобы сотрудники вспомнили о сво-
их победах, которые у них уже были в реализации озвучен-
ных выше целей. Я не обещаю, что они сразу будут охотно
об этом говорить, иногда это сложно. Но тем не менее,
если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и
об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных
клиентах, в итоге ставших постоянными.
И заключительный — шестой шаг — сказать: «Вот види-
те, вы же можете с этим справляться. Продолжайте рабо-
тать, действуйте!». Тем самым вы фактически замыкаете
мотивационный круг.
Итак, в вашем распоряжении шесть простых шагов. Для
того чтобы их выполнить, достаточно 15, 20, максимум — 30
минут, и то если в вашей команде больше 10–15 человек.
Однако при реализации данного сценария некоторые
руководители допускают две распространенные ошибки.
Первая ошибка — руководитель задает вопрос о воз-
Более подробно о функциях владельца
компании вы можете узнать в книге
«Обязанности владельца компании»
Приобрести книгу вы можете на сайте
visotsky.org
5