ESPECIAL TRABAJO EN EQUIPO
diseñen sus propios planes de mejoramiento. Las propuestas
serían luego visadas por la subdirección médica o la dirección
del hospital. Es decir, involucrar a los jefes de servicios es una
estrategia que genera compromiso en los equipos, condición
necesaria para lograr el crecimiento de los grupos de trabajo.
RECUPERAR LAS CONFIANZAS
Un informe del Ministerio de Salud de 2008 denominado
“Revisión de estrategias efectivas para la seguridad de la aten-
ción del paciente” ya planteaba que los equipos de trabajo bien
coordinados son esenciales para manejar los riesgos en los
establecimientos de salud. Agregaba que gestionar los equi-
pos de trabajo para la prevención de riesgos asociados a la
atención de salud es parte de la cultura organizacional y que
lograr un cambio en este aspecto demora entre uno o dos años.
“Se requiere que los equipos estén íntimamente involucrados
con sus líderes en la toma de decisiones, en el desarrollo de
cronogramas de trabajo y en planes de acción que aseguren la
integración de las conductas a los equipos de trabajo”, recalca
el documento.
Pero ¿cómo cuidar las relaciones de los integrantes del equipo
que viven un error? Enfrentados a un escenario adverso, pro-
bablemente aparecerá un quiebre entre los integrantes, que en
algunos casos, se vinculará a la fractura del principio de con-
fianza en medicina.
El abogado de la Universidad de Chile, académico y actual mi-
nistro de la Corte Suprema, Carlos Künsemüller, expone en el
artículo “Responsabilidad penal del acto médico” de la Revista
Chilena de Derecho, que para que funcione el principio de la
confianza se requiere que el médico o “jefe del equipo” actúe él
mismo en forma cuidadosa. “Además que califique correctamen-
te la competencia de sus colaboradores y efectúe acertadamente
la distribución de las tareas según esa competencia”, acota.
Considera además que “al médico podrá reprochársele única-
mente la lesión al deber de cuidado cuando haya hecho posible
o facilitado la conducta defectuosa de sus colaboradores por
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falta de organización, o sea, por falta del cuidado exigido en
la asignación de tareas en las instrucciones y órdenes a seguir
para el cuidado del paciente y en la supervisión general”.
El Dr. Jorge Cuevas dice que es innegable que los errores debi-
litan la relación entre los integrantes del equipo de salud, por-
que probablemente tratarán de endosar las responsabilidades
a otros miembros del equipo, acción que para el subdirector
médico del Hospital clínico Mutual de Seguridad es la peor
estrategia. Desde su experiencia, las primeras medidas deben
pasar por una intervención de especialistas que recompongan
la relación y fortalezcan el proceso comunicativo entre ellos.
“Hemos tenido equipos de salud con psicólogos para que la
dinámica del equipo de trabajo no se afecte una vez que les ha
tocado vivir un evento adverso”, dice el Dr. Cuevas.
Así como el apoyo a los equipos es importante, el subdirector
de Calidad y Seguridad del Paciente del Hospital Regional de
Concepción, apunta también a la formación. Explica que para
no debilitar a los equipos apuestan por una mirada inclusiva,
impartiendo talleres desde hace más de un año, en los cuales
reciben nociones para manejar el error y diseñar sus propios
planes de mejoramiento.
“En los talleres, partimos de la premisa que el error fue del
proceso y nuestros funcionarios salen entusiasmados para
participar. Sin embargo, es un cambio que, como todo, tie-
ne resistencia”, dice el directivo del Hospital Regional de
Concepción.
Los especialistas mencionan que los equipos de salud, como
todas las personas, poseen barreras emocionales que les im-
piden estar capacitados para enfrentar los errores. Por ello,
se requiere el desarrollo de planes locales, descentralizados,
para capacitar el reporte de la falla pero también la comuni-
cación oportuna y efectiva del mismo al paciente. El rol de las
instituciones además será fundamental, debiendo apostar por
tener políticas de acompañamiento hacia el equipo de salud y
evitar el enfoque punitivo del error.
AUDITORÍAS: UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA
Las noticias de prensa suelen asociar las auditorías de los recintos de salud a un instrumento sancionador y punitivo. Se trata de una interpretación
equívoca, pues lejos de ser una herramienta que proponga sanciones, la auditoría realiza una revisión de los procedimientos que terminaron en una falla
del sistema.
El abogado Jefe Nacional del Área Jurídica de Falmed, Juan Carlos Bello, precisa que una auditoría no es sinónimo de sumario administrativo ni investiga-
ción sumaria sino “un gran mecanismo, esencialmente retrospectivo y una mirada con el resultado en la mano de lo que pudo hacerse mejor”.
“Teniendo en cuenta que no es una investigación de carácter punitivo, que se parte conociendo el resultado -por tanto, no es circunstanciada-, y que
normalmente debiera ser anónima, una auditoría puede generarnos un gran apoyo para mejorar los procedimientos y los procesos médicos”.
Esta mirada es compartida por el Dr. Jorge Cuevas, quien releva la importancia de esta herramienta en el tratamiento que hacen las instituciones. “Si no
tenemos un diagnóstico, difícilmente vamos a poder hacer un tratamiento que al final genere un protocolo o proceso para evitar que el error vuelva a
ocurrir”.
El Dr. Luis Gatica explica que debemos entender la auditoría como una “descripción de los hechos, que va revisando todo lo que se hizo. La auditoría
incluirá un informe y ahí el director definirá si posteriormente inicia un sumario”.
Por tanto, para el directivo del Hospital Regional de Concepción, el mensaje es entender que los integrantes del equipo de salud “trabajamos en una
actividad riesgosa, y tenemos que asumir que van a haber errores y no hay que tenerles miedo. Hay que enfrentarlos con protocolos, procedimientos y
medición. Y revisar en qué fallé para enfrentarlos”.
La gestión de riegos son acciones que si bien no garantizan la ausencia de eventos adversos, reducen las probabilidades de ocurrencia.