ESPECIAL TRABAJO EN EQUIPO
de médico en todas las urgencias de la región, tanto en
hospitales de mediana como de baja complejidad.
A poco andar “nos dimos cuenta que hacíamos muchas
horas extras y todos esos turnos eran de 24 horas, es
decir, de 8 a 8, y en algunos hospitales se prolongaban
hasta las 13 horas del día siguiente”, sostiene el Dr.
Lagos. Agrega que como el cansancio puede ser un fac-
tor de riesgo para el error, cambiaron la estrategia y co-
menzaron a hacer turnos de 12 horas. Actualmente así
funciona en los hospitales de Constitución, Cauquenes,
San Javier y Teno. “Hacemos 24 horas pero fracciona-
das. El médico llega más fresco, más despierto, ha teni-
do un buen descanso. En los Hospitales hay Consejos
Consultivos, donde hay representantes de la comunidad
que han manifestado que en la noche hay una atención
más expedita, los pacientes ven que la atención es de
mejor calidad”, destaca.
EXPERIENCIA DE LA URGENCIA DE LA CLÍNICA
ALEMANA
El urgenciólogo, jefe técnico y coordinador de medici-
na adulto, Dr. José Retamal, explica cómo en la Clínica
Alemana han reducido significativamente los errores
médicos, muy distante al 10% que llegaron a tener.
“Antes los turnos de fin de semana eran de 24 horas.
La medida se tomó más que nada por errores por can-
sancio, cuando se gatillaron una seguidilla de errores
de indicaciones, de no discriminación de alertas de me-
dicamentos o sobre hospitalización o subestimación de
pacientes relacionado con más de 12 horas de estar tra-
bajando”, explica.
Con encuestas, midieron el burnout y constataron que
era muy frecuente en los equipos. Decidieron regular las
horas de trabajo. “No debiera superar las 40 horas (se-
manales) y máximo 12 horas diurno y nocturno, incluso
los fines de semana. Hemos tratado de generar estrate-
gias para que disminuyan a jornadas de 8 horas porque
hay muchos trabajos que demuestran que la capacidad
de concentración y atención decae casi un 40% después
de las 6 horas de realizar la misma función”, explica.
Además, se hacen encuestas de satisfacción internas y
externas. “Desde 2017 que estamos tratando de identifi-
car a los médicos que están con más riesgo de burnout
y realizamos medidas para que disminuya”. La preven-
ción incluye talleres, un programa de autocuidado y
acaban de implementar coaching corporal para mejorar
el trato con pacientes.
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“Si uno está agotado, cansado,
obviamente no está con todas sus
capacidades para reaccionar bien al
trabajo”.
Hedy Acosta, psicóloga de la Universidad de
Talca y Máster en Psicología del Trabajo y
Recursos Humanos, describe que en el síndrome
de burnout se presentan ciertas condiciones:
agotamiento emocional al tratar pacientes, agota-
miento físico y agotamiento cognitivo en el proce-
samiento de información.
¿CUÁNDO INTERVENIR A LOS
EQUIPOS?
La psicóloga Hedy Acosta hace hinca-
pié en las intervenciones que una or-
ganización debe realizar para conocer
cómo están sus trabajadores, evaluar el
puesto de trabajo, si hay más demanda
de lo que la persona puede realizar, si
hay aspectos psicosociales del equipo
de trabajo que contribuyan o dificulten
la función.
Tratándose de profesionales que traba-
jan con la vida de las personas, donde
un error puede ser fatal, es factible con-
cluir que este análisis se debe realizar
en cada centro de salud, de manera que
los pacientes tengan la tranquilidad de
que quién vela por su salud es una per-
sona que ha tenido el debido descanso
y está en condiciones de tomar las me-
jores decisiones en pos de su vida.
La auditoría no es sinónimo de sumario, no tiene carácter punitivo, sino que es un mecanismo que pretende un mejoramiento continuo en las instituciones de salud.