ser suficiente.
Obviamente existem características e limitações que influenciam a
decisão por um tipo de organização ou outro, como o porte da empresa, a capacidade de
integração com detentores de tecnologia externos, entre outros. Mas a importância do
projeto, a dinâmica da inovação no ambiente que ela compete e o tipo de liderança
necessária são fatores chaves para a definição.
Uma questão importante está relacionada com a própria natureza dinâmica do
PDP, devendo a empresa continuamente avaliar a necessidade de mudanças
organizacionais nesse processo, procurando buscar pontos que fortalecem o
desenvolvimento de produto. Por exemplo, a necessidade crescente de operar com
vários projetos simultaneamente. Esse foi o caso da Toyota, que promoveu uma
mudança na organização do processo de desenvolvimento de produto para aumentar sua
capacidade de coordenação e integração inter-projetos. A empresa realizou um projeto
de reestruturação organizacional que culminou em uma organização que manteve a
força da coordenação e integração cross-funcional da organização peso-pesado, e
promoveu
o
aumento
de
sua
capacidade
para
coordenar
vários
projetos
simultaneamente, como por exemplo os projetos dos sistemas que compõem os veículos
e os projetos dos próprios veículos. Isso se deu por meio da organização de equipes de
coordenadores de projetos.
As opções quanto ao tipo de organização do PDP não são muitas, mas suas
variantes para cada aplicação são inumeráveis. Os quadros 2.1 e 2.2 apresentam uma
síntese das características de cada tipo de organização para o PDP, podendo ser útil para
a tarefa de escolher as combinações mais adequadas para cada caso.
Quadro 2.1