periencias que en muchas ocasiones pasan
“transparentes” para nosotros, perdiendo
la oportunidad de revisarlas y observar-
las desde diferentes ángulos, con el fin de
crear respuestas más efectivas o conve-
nientes. Generar nuevos aprendizajes pasa
por estimular nuestra autoconciencia ante
las experiencias y acciones que elegimos
realizar, y eso es una habilidad que re-
quiere preparación. Cuando el mentor no
recibe la debida supervisión sobre las ex-
periencias que va teniendo en su nuevo rol
por parte de una figura externa, pierde en
muchos casos la posibilidad de saber cómo
hacer eso mismo con su mentee: esto es,
guiarle en el aprovechamiento de su pro-
pia experiencia. No hacer esto o hacerlo
de forma insuficiente, es eliminar uno de
los pilares sobre los que se sustenta todo
el proceso de mentoring y por tanto limitar
su potencial de desarrollo.
No sólo la supervisión individual (realizada por
un administrador de programa o un consul-
tor debidamente acreditado) es un elemento
clave para el éxito y buen funcionamiento de
un programa de mentoring, también la super-
visión grupal es un complemento de mucho
valor para generar una comunidad de apren-
dizaje sólida entre los mentores. En futuros
artículos profundizaremos en algunas de las
modalidades más frecuentes de supervisión y
seguimiento grupal, y la conveniencia de cada
una de ellas.
ria profesional, sin tener en cuenta los ob-
jetivos y necesidades de desarrollo de su
mentee.
3.-Finalmente, aprovechar una expe-
riencia tan rica como es la relación que se
establece entre mentor y mentee es una
oportunidad para que el mentor entienda
cómo “volver sobre una experiencia”, re-
flexionando sobre ella y generando cono-
cimiento útil de cara a futuro. Esto es algo
que en nuestro vertiginoso día a día no
solemos hacer de forma muy sistemática
o efectiva. Vivimos un gran número de ex-
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