COACHING
CRECIENDO CON
EL COACHING
T
al y como comentamos en el anterior
artículo de Talento, la madurez de
un colaborador determina enorme-
mente el estilo de liderazgo que el manager
debería utilizar para garantizar el mayor
desarrollo del mismo. Personas de alta
competencia y alta d isposición merecen un
acompañamiento respetuoso, no intrusivo,
que permita al sujeto aportar lo mejor de sí
mismo y al manager actuar como un valioso
recurso a disposición del colaborador.
De todas las habilidades que puede utili-
zar un mando a la hora de desarrollar a
su equipo, algunas de las más prácticas en
estas circunstancias son las heredadas del
coaching. La escucha activa, la capacidad
de generar rapport, la destreza a la hora
de hacer preguntas que movilicen al sujeto,
el dominio de las técnicas para desmontar
creencias limitantes, etc., han demostrado
sobradamente ser de inmensa utilidad para
desarrollar a colaboradores de alta madu-
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rez.
Sin embargo, es necesario partir de la base
de que el manager no tiene por qué ser
un coach profesional -e incluso aunque lo
fuese, tendría muy difícil hacer coaching
ejecutivo con alguien que depende jerárqui-
camente de sí mismo-. Pero ello no significa
que no pueda utilizar herramientas del
ámbito del coaching para estructurar con-
versaciones de alto rendimiento con sus
colaboradores. Esto es lo que llamamos un
Líder-coach 232 ® , un mando que utiliza
herramientas de coaching para el desarrollo
de sus equipos.
Teniendo en cuenta que la naturaleza del
coaching reside en hacer preguntas movili-
zadoras, y ello va en contra de la
comprensible tendencia a dar respuestas y
soluciones, una de las primeras dificultades
a las que se enfrenta el nuevo Líder-coach
es cómo estructurar y dar sentido a una
conversación utilizando únicamente -o en