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Empresa Familiar
especial. Por un lado, “la familia necesita cuidado y aten-
ción, mientras que la empresa requiere de estrategia y de una
fuerte agudeza comercial”. Es también en esta interrelación
de sistemas donde surgen los problemas, a tal punto que se
ha llegado a popularizar la creencia que califica la empresa
familiar como problemática.
Y no es que lo sea, sino que los problemas surgen como
consecuencia de no haber establecido orden. Los autores nos
proponen un ejemplo: una discusión entre dos hermanos,
únicos socios de la empresa, por un hecho como puede ser el
nombramiento de un familiar como director de producción,
puede generar un desencuentro continuado y acabar con la
venta de la compañía a una multinacional extranjera.
Al respecto, y para ayudar a las empresas familiares, a ni-
vel de consultoría – no de coaching – se ha llegado a esta-
blecer una fórmula para ayudar a gestionarlas. Me refiero
a los aportes realizados por el profesor de ESADE Alberto
Gimeno en colaboración con Gemma Baulenas y Joan Co-
ma-Cros. Veamos:
+
Complejidad
de la Familia
+
+
Complejidad
de la Empresa
-
Desarrollo
de la Estructura
=
Riesgo
Estructural
La fórmula nos muestra que una empresa familiar tendrá
Riesgo Estructural – que es la propensión que existe a que
un hecho imprevisto desencadene una secuencia de suce-
sos difíciles de controlar – en la medida en que no tenga la
estructura lo suficientemente desarrollada para su nivel de
complejidad. En otras palabras, los autores explican que la
estructura permite que la empresa familiar halle la solución
adecuada a las situaciones en las que se encuentre. Por ello,
el nivel de desarrollo de la empresa familiar (Estructura)
debe ser el adecuado al nivel de Complejidad de la Familia
y de la Empresa.
Ahora veamos lo que contiene cada componente de la fór-
mula:
Complejidad de la familia: ha de tenerse en cuenta indica-
dores como número de miembros, diferencias entre estadios
de ciclo de vida, número de familias participantes en la em-
presa, roles existentes, diferencia entre experiencias vitales
y diferencia de intereses.
Complejidad de la empresa: tamaño, número de centros de
actividad, nivel de diversificación, nivel de internacionaliza-
ción, integración de la cadena de valor, nivel de conocimien-
to, tipología de los sectores en los que participa.
Estructura de la empresa familiar: se deberá trabajar so-
bre categorías como institucionalización (hasta qué punto
las decisiones están formadas por distintos contextos y ór-
ganos), diferenciación familia-empresa (hasta qué punto se
trata como profesionales a quienes trabajan en la empresa
y como propietarios a los accionistas), práctica de gestión
(cuál es la forma en que se está gestionando la compañía),
comunicación (cómo se gestionan las relaciones personales)
y sucesión (cuál es la viabilidad futura de la empresa sin los
actuales primeros ejecutivos o sin el fundador).
Hasta aquí lo relacionado a consultoría. Entonces, ¿cómo
puede el coaching contribuir a la gestión de empresas fami-
liares?
Es sabido que en entornos de empresa familiar una persona
puede llegar a desempeñar hasta cuatro roles simultáneos
(familiar, accionista, director, empleado) según la propuesta
de los cuatro círculos de Miguel de Merodio, quien es direc-
tor ejecutivo del Foro de la Empresa Familiar y que muestra
la complejidad que viven día a día.
En este contexto, el equipo familiar que participe en pro-
cesos de coaching, más allá de desarrollar una estructura
adecuada al nivel de complejidad de la familia y empresa,
promoverán la aparición de las conversaciones necesarias
para coordinar acciones efectivas, generarán una visión y
actuación de sí mismos como un equipo y sistema, gestio-
nando el talento, compromiso, bienestar y efectividad de sus
miembros y generando lo que me gusta llamar: personas,
equipos y empresas familiares triunfantes.
En la siguiente página se muestra algunos de los beneficios
de apostar por una cultura de Coaching en la empresa fami-
liar. Buena lectura y un abrazo a la distancia.
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