SOLUCIONES PRÁCTICAS
muy diferente, por lo que entrenar a los líderes para adoptar este
nuevo enfoque puede ser un desafío que no debe subestimarse.
Los siguientes son elementos clave del liderazgo de servicio:
• Ir y ver: La mayoría de los modelos de gestión se centran en
empleados que van al líder. En este estilo, el líder debe salir
y visitar los equipos, caminando regularmente por los pisos y
hablando con sus equipos para entender el progreso y donde hay
obstáculos que pueden eliminarse.
a) Escuche: El liderazgo de servicio enfatiza la “escucha activa”
con los empleados. Esto significa que los líderes deben evitar
el impulso de intentar resolver problemas de inmediato y en
su lugar tomar tiempo para comprender verdaderamente el
desafío. Es importante evitar la frase “Por qué” que puede
causar la actitud defensiva, y en su lugar hacer preguntas que
Conversación de Gestión Tradicional
comienzan con “Cuándo”, “Cómo”, “Quien”, etc., para llegar al
punto crucial del obstáculo. Esta es una habilidad importante
que debe desarrollarse.
b) Enfoque el futuro: Hay tres “dominios” de conversaciones:
pasado, presente y futuro. La mayoría de las conversaciones
están en el “pasado” (por ejemplo, lo que sucedió, por qué
no funcionó, etc.). La próxima vez que esté en una reunión,
pruebe el siguiente ejercicio: Haga una marca cada vez que
alguien habla sobre el pasado, el presente y el futuro. Lo más
probable es encontrar que la mayoría de las conversaciones se
centran en el pasado, atascarse en lo que salió mal y por qué
sucedió, en lugar de centrarse en las mejoras futuras.
Un líder servicial calificado puede ayudar a trasladar la conversación
al presente y luego al futuro. Esto permite que el grupo salga de un
enfoque hacia atrás y en lugar identificar lo que podría ser y cómo
llegar a ello. A continuación se muestra un ejemplo:
Conversación de Liderazgo de Servicio
Jefe: OK, ¿cómo arreglamos el retraso de
cuatro días? Jefe: OK, hablemos de los temas de producción,
¿qué se te ocurre?
Persona A: Es un problema enorme, que ha
estado armándose por un rato. Persona A: Es un problema enorme, que ha estado
armándose por un rato.
Persona B: Bueno, tienes razón, les decía a
todos que iba a pasar. Persona B: Bueno, tienes razón, les decía a todos
que iba a pasar.
Persona A: Bueno, nunca te lo oí decir y si
hubieras dicho algo no estaríamos como
estamos. Jefe: Sí; en retrospectiva, recuerdo que se habló de
ello. ¿Qué tal si reducimos todas las reuniones
durante dos semanas? Mejoraría la producción,
¿no?
Jefe: Miren muchachos, no quiero gastar
tiempo en esto, hay que arreglarlo… Persona A: Bueno, podría ser, pero no lo haríamos.
Las reuniones ocupan la mitad de los días.
[La conversación dispara fuera de control] Jefe: Tenemos un montón de reuniones. ¿Cómo las
podemos reducir?
Persona B: Primero podríamos distinguir las
reuniones “agradables” de las “críticas” y luego...
[La conversación se mueve a pasos específicos que
se pueden tomar]
Ahora, obviamente, las conversaciones no son tan rápidas y rígidas. Sin embargo, el hecho es que ser un líder de servicio
es mucho como ser un entrenador. Su trabajo es ayudar a avanzar a todo el equipo.
Notas finales
Trabajar más inteligentemente al tener en cuenta a su cliente, trabajar en ciclos más cortos y construir un equipo capaci-
tado puede obtener beneficios para satisfacer las exigencias consistentemente altas de una industria en constante evolu-
ción.
Al comenzar este viaje, recuerde que estas son técnicas universales que se pueden aplicar en todo tipo de grupo, tales
como de investigaciones, monitoreo de transacciones, de procesos y desarrollo o soporte de software. A medida que las
amenazas aumentan, aprovechar estas técnicas puede mejorar su capacidad general para ejecutar su misión.
Brad Dolbec, CAMS, director sénior de ALD, Capital One, Richmond, VA, EE.UU., brad.dolbec@capitalone.com
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