SOLUCIONES PRÁCTICAS
implementando la última tecnología, mante-
niendo a los empleados comprometidos, feli-
ces y productivos.
Liderando la
transformación
Durante este tiempo de cambio, ¿cómo pue-
den los gerentes impulsar simultánea-
mente las organizaciones sin dejar atrás a
sus equipos? La respuesta puede ser apren-
der del manual del desarrollador digital y
adoptar principios de operación más ágiles
e innovadores.
Hay seis principios fundamentales de ges-
tión que pueden servir como facilitadores
para hacer frente a estos desafíos. Estos ele-
mentos centrales incluyen:
1. Trabaje en ciclos cortos: ¿Alguna vez ha
oído la broma, “¿Cómo se come un
elefante?” La respuesta es “un bocado a
la vez”, y ese principio es válido aquí.
Cuando adopte la nueva tecnología, dé
pasos pequeños. Pruebe algo nuevo y
fíjese cómo funciona. Si falla, ha
invertido muy poco. Si tiene éxito,
mejórelo.
Trate de trabajar en incrementos de dos
o tres semanas llamadas “sprints”
(carreras cortas). Los equipos
establecen metas muy específicas para
este período y centran totalmente sus
esfuerzos en ejecutarlas. Al final,
demuestran logros tangibles para
asegurarse de que están en el camino
adecuado.
Las “sprints” limitan un problema
llamado “degradación de rasgos”. En
muchos casos a los equipos se les
proporcionan los requisitos del proyecto
integral que requieren meses de trabajo.
En el momento en que se entrega el
producto, a menudo las necesidades del
cliente cambian. Trabajar en ciclos
cortos puede ayudar a evitar esta
trampa.
2. Empodere a su equipo: En primer lugar,
dele a su equipo la información sobre el
trabajo que hacen y suficiente personal
para que puedan trabajar con el menor
número de necesidades externas como
sea posible. Por ejemplo, si usted tiene
equipos de desarrollo de software, cada
equipo debe tener un desarrollador, un
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probador, un propietario del producto (que representa al cliente) y cualquier otra persona
directamente requerida para completar la tarea. El objetivo es reducir la dependencia de
los recursos externos.
En segundo lugar, celebre sesiones de planificación cada tres meses para trazar el trabajo
del próximo trimestre. Las directrices generales y la estrategia son establecidas por la
dirección ejecutiva, los equipos entonces auto-determinan lo que pueden lograr y cómo se
medirán. Al final del ciclo de planificación, cada miembro del equipo “vota” en una escala
de uno a cinco, con el cinco representando que están totalmente seguros de que se puede
hacer el trabajo. Cualquier voto de tres o menos se aborda antes de que la planificación se
considere completa. Permitir que los miembros del equipo tengan la información y
controles directos sobre su producto de trabajo, aumenta la satisfacción de los asociados y
el rendimiento.
3. Revisión frecuente: Un elemento clave para aumentar la eficiencia es administrar las
reuniones eficazmente. El tiempo invertido en la verificación de horarios, el
establecimiento de un horario, una agenda y la preparación de materiales es un gran
factor de ineficiencia. Entonces, ¿cómo se puede evitar esta trampa?
Trate de usar una serie de reuniones regulares y cortas (generalmente de 15 a 30 minutos)
programadas del equipo de programa llamadas “stand-ups” (monólogos) o “huddles”
(grupos de discusión). No se deben preparar materiales, solo una simple revisión de lo que
se logró ayer, lo que se debe completar hoy y si hay áreas donde se requiere ayuda. Una
serie de reuniones similares debe llevarse a cabo a través del jefe del departamento, con el
fin de brindar una oportunidad para que el liderazgo logre transparencia en la progresión
del trabajo y elimine directamente los obstáculos que el equipo puede estar enfrentando.
Un elemento clave para aumentar
la eficiencia es administrar
las reuniones eficazmente
4. Ser retrospectivo: La única manera de saber cómo mejorar es revisar regularmente cómo
te has desempeñado; sin embargo, este paso se omite a menudo en favor de la siguiente
prioridad. Tener una cadencia regular de comentarios resulta en grandes beneficios. Al
final de cada ciclo (recomiendo al menos una vez al mes), revise lo que salió bien, lo que
no hi zo y mejore una o dos cosas clave.
5. El cliente es todo: Si usted está luchando para formarse como equipo, enfóquese en el
cliente o el valor del programa. ¿Cómo sabemos que estamos enviando algo que realmente
hará un impacto? ¿Cómo lo descubrimos? ¿Cómo afecta eso lo que priorizamos? Estas son
preguntas fundamentales que se deben hacer regularmente.
6. Practique el liderazgo de servicio: Un factor clave para que estos principios funcionen es
evolucionando hacia un modelo de liderazgo de servicio. “El liderazgo de servicio es un
modelo de liderazgo muy popular que fue desarrollado por Robert K. Greenleaf en 1970. La
definición breve es un líder que sirve a las personas que dirige, lo que implica que los
empleados son un fin en sí mismos más que un medio para un propósito organizacional o
finalidad”. 1 En este modelo, los líderes priorizan las necesidades de los demás primero
empoderando a los individuos para crecer y desempeñarse en un nivel alto. Suena simple,
pero no es poco. Las técnicas tradicionales de gestión pueden hacer hincapié en un estilo
Mitch McCrimmon, “Servant Leadership,” Leadersdirect, http://www.leadersdirect.com/servant-leadership
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