soLuCiones PRÁCtiCAs
podrán identificarse y solucionarse los
posibles vacíos (p.e., requisitos que el
proveedor no puede cumplir).
3. Indique claramente qué elementos de
infraestructura (p.e., hardware, software
y/o red) deben ser provistos por cada
parte, y cuándo.
4. Describa el proceso de cambio de control
del proyecto, incluidos los precios de las
modificaciones.
5. Acuerde un proceso para documentar el
estado actual del proyecto, así también
como la comunicación de cualquier tema
de implementación o demora que tenga
posibilidad de impactar en los resultados
obtenidos o en la finalización oportuna
del proyecto.
6. Basándose en los requisitos del negocio,
elabore un plan de alto nivel y descripciones detalladas del Examen de Aceptación del Usuario (User Acceptance
Test, o UAT, por sus siglas en inglés). De
manera similar a lo descrito en el punto
2, considere tener un tercero independiente que elabore estos documentos si
no se dispone de personal interno para
producirlos. El proveedor también puede
colaborar en esta área con guías sobre
el diseño del examen hasta la elaboración efectiva de las entregas a examinar,
y supervisar la ejecución del examen.
Si el vendedor es elegido para elaborar
los elementos del UAT, supervise los
esfuerzos para asegurar la falta de interés.
7. Sea claro acerca del nivel y tipos de
conocimientos que está contratando. Ser
explícito le permite al proveedor asignar
al proyecto los recursos adecuados.
8. Identifique un recurso interno para la
dirección del proyecto, especialmente
para los proyectos que no tienen un
precio fijo, para proteger a sus plazos y
prioridades establecidas en el proyecto.
9. Considere las cláusulas sobre el desempeño, incluidos tanto los incentivos por
finalización antes del plazo, y las sanciones
por las demoras inducidas por el vendedor
en la finalización del proyecto.
Finalización exitosa
Sus obligaciones para con el éxito del proyecto
no terminan con la firma del contrato. A
continuación se incluyen algunos pasos que
pueden tomarse a medida que el proyecto
se desarrolle, para asegurar que el mismo se
complete adecuadamente sin tropiezos:
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1. Antes de que el trabajo comience efectivamente, conozca las necesidades logísticas del proveedor. Planifique esto con
anticipación si es necesario — acceso
al edificio y los sistemas, por ejemplo,
a menudo requiere más que una simple
llamada para averiguarlo. Cada minuto
que el proveedor sea menos productivo,
es dinero que sale de su presupuesto
para el proyecto.
2. Coordine sus recursos internos para que
coincidan con el cronograma y las necesidades de esos recursos que tenga el
proveedor. Si el proveedor debe esperar a
un empleado suyo para resolver un tema
cuya decisión está de su lado, ellos siguen
facturando. Por el otro lado, si el cronograma se desvía por razones que están
bajo el control del proveedor (p.e., trabajo
para otros clientes), no tenga miedo de
recordarle gentilmente al proveedor cualquier cláusula contractual con penalidades
como incentivo para que asigne el tiempo,
esfuerzo y recursos necesarios para volver
su proyecto al ritmo acordado.
3. Organice una reunión de inicio el Día 1
del proyecto para revisar los servicios,
entregas y cronograma tentativo. Durante
el proyecto, mantenga reuniones regulares sobre el estado del proyecto para
asegurar que ambos lados estén al tanto
de los posibles problemas, demoras en el
cronograma y desviaciones en el presupuesto. Y el último día, revise todos los
resultados en una reunión de cierre.
4. A lo largo del proyecto, esté al corriente
de las soluciones entre el cronograma
del proyecto y los requisitos fijados en el
Documento de Obligaciones del Negocio.
Puede haber una necesidad de priorizar las
obligaciones funcionales o de desempeño,
y diferir algunas para una fase posterior
del proyecto, a fin de cumplir con ciertos
plazos impuestos interna o externamente.
relación. Su compañía muy probablemente
no sea el único cliente del proveedor — y
no solo la única de su tamaño. Recuerde
que los clientes pueden ser despedidos — si
bien muchas empresas no tienen el coraje de
dejar a un cliente que genera ganancias, las
mejores empresas lo hacen cuando el costo
de sostener la relación produce una marca
importante en las ganancias obtenidas.
Aún cuando se pueda ser el único cliente
del proveedor y esto pueda generar una situación de “cautivo” del proveedor, el insistir
en “regalos”, pedir descuentos importantes
sobre las tarifas normales del proveedor o
pedir cualquier otro tipo de concesiones
“porque somos quienes somos” puede ser una
excelente manera de hacer que el balance de
pérdidas y ganancias se muestre bien hoy,
pero puede hacer que su socio en los negocios pueda resultar reticente en hacer algo
que realmente usted necesite — o que actúe
de la misma manera.
Si está contento con los resultados de este
proyecto, probablemente utilice a este proveedor otra vez; la voluntad del proveedor de
aceptar a su empresa como cliente otra vez,
sin mencionar la disponibilidad de recursos
y precios, se verá influida por lo que haya
sucedido antes.
Debiendo su diligencia
No es posible, incluso con los procesos
más amplios aplicados durante todas \