De asemenea o serie de opinii ale practicienilor în management pledează în favoarea diferenței
dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportul experiențelor din firmele în care au
lucrat. Stilul managerial masculin este considerat autocratic, competitiv, nonemoțional, analitic și
ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate și participare.
Organizarea, conducerea şi cultura sunt atât de strans legate între ele, încât una fară cealaltă sunt
de neînţeles. Conducerea şi organizarea generează o anume cultura, iar aceasta din urmă le modelează
pe primele în aşa fel încât nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada din cultura
dominantă a zilei, tot aşa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de organizare dezvoltate
altundeva. Fiecare persoana individuala se regăseşte în cultura organizaţiei careia îi aparţine, tot aşa
cum ultima oferă cadrul de manifestare şi chiar măsura realizării individuale.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când cultura sprijină
obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşităşi adânc interiorizată de membrii organizaţiei. In
contrast o cultură poate avea un efect negativ când cultura este larg împartămşită şi bine interiorizată,
dar influenţează componentele în direcţii care sunt departe de obiectivele organizaţionale.
În literatura de specialitate sunt identificaţi doi factori ce formează cultura unei organizaţii şi
care au o influentă puternică asupra comportamentului acelei organizaţii în mediul său de activitate,
respectiv :
gradul de risc asociat activităţilor şcolare;
viteza la care şcoalaşi angajaţii ei obţin feedback privind succesul deciziilor luate;
Managerii trebuie sa recunoască circumstanţele modificate din mediul intern sau extern care
cer reformularea culturii sau a raportului dintre culturile ei parţiale.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gardul de ajustare şi de adaptare a organizaţiei la
exigenţele şi cerinţele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricarei
unități școlare.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic :
a) Continuitate şi adaptabilitate mare – strategia şi modurile de funcţionare a organizaţiei
sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bună performanţă, permiţând
pregătirea pentru un context evolutiv.
b) Inadaptare temporară – în ciuda unor performanţe destul de slabe, contextual viitor este
favorabil organizaţiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trecătoare.
c) Transformare sau reorientare bine adaptată contextului, caz în care organizaţia prezintă un
nivel de performanţe acceptabil; organizaţia trebuie să evolueze într-un context viitor foarte diferit de
cel actual, fie din cauza unor schimbări incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementărilor sau
al concurentei (transformare), fie datorită propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre zone
mai atractive decât cele din prezent (reorientare).
d) Redresarea sau revitalizarea caracterizează o situaţie în care organizaţia este slab adaptată
contextului şi afişează rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregatită pentru a face fata
contextelor viitoare.
Dintre toate strategiile radicale transformarea este cea care depinde în cea mai mare
măsură de talentul şi de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare porneste de sus şi
este declanşată de lider.
Strategia organizaţională de reorientare poate să comporte anumite capcane cum ar fi înclinaţia
naturală a managerilor de a-şi supraevalua capacitatea de a conduce operaţiuni în domenii foarte
diferite de cele în care au acumulat experienţă şi cunoaştere; atracţia eficacităţii prin integrare, care îi
determină pe manageri să caute realizarea unor economii la nivelul costurilor, prin integrarea
anumitor operaţiuni; în acest mod managementul riscă să permită patrunderea de valori şi mentalităţi
ale vechiului domeniu în cel nou, făcând astfel mai dificilă adaptarea noii entităţi la noul context.
Concluzia este că, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în considerare
diferențele culturale, cu suita de subculturi pe care acesta le implică.
Factorii care conduc la cristalizarea unui st il de conducere sunt numeroși. O abordare realizată
trebuie sa aibă în vedere faptul ca există o varietate de influențe și nu avem un răspuns privilegiat. De
aceea în scrierile psiho-socio-organizaționale există dispute în această privință.
551