non significa che gli altri collaboratori non siano coinvolti nella generazione del risultato aziendale , anzi , ma sta di fatto che mentre la produttività di chi lavora in amministrazione , in magazzino o di chi si occupa della posa in opera è difficilmente quantificabile in relazione al risultato economico , il peso dell ’ attività di chi vende su tale risultato è più facilmente riscontrabile . Ne consegue la maggior tendenza da parte di venditori e venditrici , rispetto ai colleghi , di avanzare richieste di adeguamento dei compensi , ancor meglio se legato in modo proporzionale alla propria capacità di generare volume di vendita . Anche i titolari vedono di buon occhio la possibilità di legare quanto più possibile i compensi dei venditori alla generazione del reddito , non solo perché si ritiene che ciò possa essere di stimolo a vendere di più , ma anche perché gestire una parte dei compensi in termini di costi variabili consente , o fa presumere di consentire , all ’ azienda di ottenere margini migliori sulle vendite .
EFFICACIA ED EFFICIENZA DEL COMPENSO Le aziende fornitrici per prime tendono a remunerare rappresentanti e agenti a provvigione . Questo fatto è legato , appunto , alla volontà delle aziende di spostare il peso dei costi , da fissi a variabili . Al di là delle valutazioni di merito legate a questa tendenza , c ’ è da valutare se tale approccio possa rivelarsi adeguato anche per gestire i team di vendita interni agli showroom . In primis va ricordato che chi è chiamato a vendere nelle rivendite di infissi , non nasce venditore , ma , in genere , ha una qualifica e una formazione tecnica . Si tratta quindi di persone che , in un certo senso , si adattano a vendere . La questione è importante perché il venditore “ puro ” è abituato a gestire le proprie attività in modo imprenditoriale , a veicolare l ’ impegno lavorativo secondo i propri parametri e obiettivi . Chi vende nello showroom , raramente si pone un proprio obiettivo di vendita e di conseguenza a fatica interpreta se la sua azione commerciale è condotta correttamente o meno e , soprattutto , in termini remunerativi per la sua azienda . In questo senso il ruolo del titolare del punto vendita è proprio quello di creare una struttura dei compensi in grado di favorire produttività e soddisfazione economica del team di vendita , ma anche risultati per lo showroom , sia in termini di valori assoluti ( fatturato ) che relativi ( marginalità , ottimizzazione dei tempi di vendita , soddisfazione della clientela , ecc ..).
LA PREMIALITÀ DEL TEAM DI VENDITA È importante allora trovare un giusto equilibrio nella struttura remunerativa di chi in showroom è chiamato a vendere . Un giusto equilibrio tra compensi fissi e variabili , tenendo presente che : - se il compenso è prevalentemente fisso , ciò induce venditori e venditrici a occuparsi meno della gestione relazionale con il cliente , per dedicarsi più a quello che a loro piace di più , ovvero lo sviluppo dell ’ aspetto tecnico e progettuale del lavoro ;
- se il compenso è prevalentemente variabile , ciò induce gli stessi a tentare la vendita con chiunque , anche con potenziali clienti “ perditempo ”. Ecco allora che entra in gioco il concetto della premialità , ovvero di compensi “ aggiuntivi ” a quelli base utili per indurre il team di vendita a vendere di più e meglio .
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