MEUS NEGÓCIOS NO MUNDO
MÓVEIS
MUDAR PARA
EXPORTAR
T Edson Valente
F Sergio Ranalli
Para aumentar as vendas no mercado internacional, a fabricante de estantes
paranaense Linea Brasil contratou funcionários especializados, mudou proce-
dimentos e estudou os destinos escolhidos. Hoje, as exportações respondem
por 20% do faturamento de R$ 120 milhões
Foi apenas em 2010, 18 anos de-
pois da sua fundação, que a Linea
Brasil, fabricante de estantes e ra-
cks de Arapongas (PR), começou a
se voltar para o mercado exterior.
Até então, a falta de foco da empre-
sa impedia que um modelo de in-
ternacionalização fosse desenvolvi-
do. “A Linea enfrentava um dilema.
Nossos móveis eram caros demais
para o mercado popular, mas não
se encaixavam em um segmento
mais nobre”, diz o fundador e pre-
sidente, Elio Sergio Pavanato, 57
anos. A crise de identidade, afirma,
devia-se às divergências entre ele e
sua então mulher e sócia, Roseli
Giocondo, 52. “Ela apostava em
uma linha segmentada, com pro-
dutos de maior valor agregado, e
eu sempre preferi os móveis feitos
em escala e com preços mais em
conta”, diz.
Quando Elio e Roseli se se-
pararam, em 2010, a sociedade foi
rompida. Sozinho à frente do ne-
gócio, o empreendedor simplificou
o processo produtivo, reduzindo
o número de cores da mobília e a
quantidade de espessura das cha-
pas. Nessa época, a Linea já comer-
cializava seus móveis em todo o
Brasil, com um faturamento anual
de R$ 24 milhões. Mas as vendas
internacionais eram pontuais, para
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PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS
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OUTUBRO, 2017
clientes da América do Sul que
procuravam a empresa em feiras
como a Movelpar, realizada em
Arapongas. “Nossa exportação
era amadora”, diz Pavanato. Na
época, chegaram a sofrer alguns
calotes de compradores do Chile
e dos Estados Unidos.
Em 2012, o fundador deci-
diu investir em internacionaliza-
ção. Para dar início ao processo,
contratou um assistente interno
de vendas com bons conheci-
mentos de comércio exterior.
“Precisávamos de alguém com
essa expertise e que estivesse fa-
miliarizado com questões como
documentação e agendamento
de contêineres”, afirma. Uma
das lições aprendidas na nova
fase foi a necessidade de contra-
tar seguros para evitar riscos nas
operações de exportação. Outra
decisão acertada foi a de inter-
nalizar uma série de procedi-
mentos, como programações de
entregas e trâmites de logística.
Dessa maneira, a empresa não
precisou mais terceirizar essas
atividades, o que reduziu gastos
e aumentou o controle. Em 2013,
foi chamado um gerente para li-
dar diretamente com os impor-
tadores, eliminando a figura do
distribuidor.
“Representantes
terceirizados vendem pro-
dutos de várias marcas, em
diferentes segmentos, o que
diminui a efetividade. Ter
alguém que cuide só do seu
negócio é fundamental para
buscar mercados, entender
os concorrentes e definir um
preço mais competitivo.”
Compreender as parti-
cularidades de cada destino
também fez parte do apren-
dizado. Na Argentina e na
Bolívia, por exemplo, existe
uma limitação em relação ao
volume de peças que podem
entrar no país, além de taxas
que encarecem os produtos
importados. Alguns países
da África, por sua vez, res-
tringem o montante de dóla-
res a ser enviado para o ex-
terior. E, seja qual for o país,
negociações com grandes
varejistas são sempre longas
e complexas. “Em geral, os
gigantes já têm fornecedores
que atendem às suas neces-
sidades”, afirma. “Só abrem
as portas quando algum des-
ses fabricantes passa a não
mais satisfazê-los em quesi-
tos como qualidade ou pon-
tualidade. É preciso ficar de
olho nessas brechas.”