Revista Líder Coach - Setembro - Novembro - 2019 Revista Líder Coach 14 11 2019 | Page 19

João era um ótimo técnico,
com muitos anos de empresa e
sempre elogiado pelos clientes
por prestar um ótimo serviço!
Consertava os equipamentos
rapidamente, tinha vasta
experiência e todos os outros
técnicos pediam auxílio a ele
quando se deparam com um
problema mais cabeludo.
Satisfeito com o desempenho
de João e na intenção de
reconhecer seu ótimo trabalho,
a empresa o promoveu a
supervisor da área técnica,
sendo agora chefe dos seus
antigos companheiros.
Meses depois o departamento
técnico da empresa estava
em difi culdades: tinha
baixado a qualidade dos seus
serviços, havia reclamações
de clientes e o ambiente
interno estava “pesado”.
Sabe por que isso aconteceu?
Porque a empresa havia
perdido um ótimo técnico e não
tinha ganhado um ótimo líder.
A história acima refl ete o que
acontece em várias empresas.
A pessoa é promovida a
um cargo de liderança por
suas competências técnicas,
mas não necessariamente
possui as competências de
liderança necessárias.
É lógico que qualquer pessoa
pode desenvolver novas
habilidades e competências,
e todos os funcionários
possuem potencial para se
tornarem bons líderes. Mas o
contrassenso é que a pessoa
geralmente é colocada num
posto de liderança devido
às habilidades que ela não
exercerá na nova função.
O que te levou à liderança não
é o que o manterá na liderança!
Este é um dos grandes
problemas enfrentados
por muitos líderes.
A liderança é um elo entre
pessoas e resultados, e sua
função é orientar, gerenciar e
conduzir a equipe aos resultados
esperados pela empresa.
Na posição de líder, o
colaborador precisará ter uma
visão sistêmica da empresa
e do departamento, além de
desenvolver novos aspectos
comportamentais como inteligência
emocional, relação interpessoal
e tantos outros desafi os.
Outra difi culdade de quem é
elevado a um novo cargo é o
relacionamento com os antigos
pares de profi ssão. Muitas vezes o
novo líder se sente desconfortável
em cobrar ou chamar a atenção
de seus antigos companheiros.
Por outro lado, seus antigos
parceiros podem se sentir
“traídos” por aquele que até
ontem estava ao seu lado.
Os funcionários que não eram tão
próximos do novo líder tendem
a se sentir perseguidos e achar
que outros colegas estão sendo
benefi ciados por conta de uma
antiga amizade com o novo chefe.
Também é comum vermos esses
novos líderes permanecerem em
funções técnicas e meramente
operacionais no dia a dia, deixando
de lado o acompanhamento da
equipe e o desenvolvimento do
seu time. Isso acontece porque
o lado operacional é a “zona
de conforto” do novo líder, já
que foi assim que ele sempre
trabalhou e foi dessa forma que ele
conseguiu destaque na empresa.
Ou seja, se a decisão de uma
promoção não for muito bem
analisada e pensada, a empresa
corre sério risco de sair perdendo,
tanto tecnicamente quanto
no comando de um grupo.
Por isso, o ideal é que o
líder seja escolhido tendo
em vista sua capacidade de
comunicação, engajamento,
habilidade em unir pessoas
e direcionar os esforços no
caminho de um objetivo comum.
ALEXANDRE GABOARDI é Coach
especialista em Produtividade,
Alta Performance e Liderança;
seu trabalho é ajudar pessoas e
empresas a terem mais tempo
livre e melhores resultados
fi nanceiros, através de métodos
de trabalho inteligentes.
É também mentor de Coaches
em início de carreira, ajudando
o Coach no planejamento e
estruturação do seu Negócio
e ensinando como aumentar o
portifólio de serviços e conseguir
vendas e clientes pagantes
recorrentes. Membro da Sociedade
Brasileira de Coaching e Diretor
da Associação Brasileira dos
Profi ssionais de Coaching.
Gaboardi é também fundador da
empresa Treinna – Coaching,
Consultoria e Treinamentos,
ministra palestra, cursos e
treinamentos sobre gestão do
tempo, produtividade e liderança.
É co-autor dos livros O problema
é seu, a solução é nossa e
Coaching, a hora da virada, ambos
pela editora Literare Books.
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