As particularidades começaram a aparecer primeiramente na interação com a equipe, formada por um representante de cada Estado (RS, SP, RJ, BA, PR e GO), que eram ligados hierarquicamente a gestores regionais. Cada integrante tinha como expectativa fazer valer o que era praticado em sua empresa de origem. Logo, o primeiro grande desafio era alinhar a equipe em um objetivo comum, que seria
construirmos um novo padrão.
Todos os integrantes tinham mais tempo de experiência em telecomunicações do que eu e alguns também tinham mais idade. Sendo assim, seria necessário conquistar a confiança da equipe.
A pressão por resultados e a minha inexperiência na nova situação de liderança, me trouxeram grandes dificuldades. Eu não entendia o ritmo de cada integrante e cobrava a todos da mesma forma e os conduzia a fazer o mesmo tipo de trabalho. Todos especificavam, desenhavam processos, homologavam sistemas e assim por diante. Como seria possível unificar a visão se todos trabalhavam em paralelo?
Eu ficava cada vez mais esgotada. Refazia alguns trabalhos ou completava outros para que fossem entregues no prazo. Além disso, tinha que exercer o meu papel de coordenação das atividades, interação com os outros projetos do programa, cuidar de assuntos administrativos como os custos de deslocamento da equipe, sincronizar agendas para os retornos do time em finais de semana, entre outras atribuições.
Atolada nos afazeres eu não conseguia conhecer cada integrante do grupo, muito menos perceber que cada um tinha uma forma diferente de atuar.
Minha forma direta de comunicação e o autoritarismo logo geraram desconforto na equipe.
Alguns integrantes demonstravam insegurança quanto ao seu retorno às atividades da área, quando o projeto terminasse, já que outra pessoa estava executando suas tarefas em seus pontos de origem.
O trabalho não progredia, as reuniões geravam discussões constantes, ninguém queria ceder e buscava apoio em seus líderes regionais, que entravam em contato comigo para expor problemas dos mais variados tipos, como desconforto com o hotel, ou com a van que transportava a equipe.
Quando a situação se tornou insustentável e as reclamações da alta administração se tornaram constante em nossas reuniões de status de projeto, foi que a própria equipe me mostrou o segredo da liderança.
Fizemos uma reunião e cada um expôs o que, em seu ponto de vista, estava atrapalhando o nosso desempenho. Foram vários relatos que evidenciaram a fragilidade da liderança, inclusive em não delegar tarefas básicas, o que fazia o time se considerar incompetente.
Combinamos as atividades, dividimos as tarefas de forma que o ponto forte de cada integrante fosse valorizado, estipulamos indicadores que nos fariam reverter a situação e formamos uma equipe sólida. O projeto foi executado com alguns ajustes de escopo, custo e prazo, mas o maior legado foi o aprendizado que tive com essa equipe, que me ensinou que a principal ferramenta do Líder de Projetos é a comunicação.
Rita Rodrigues. Gerente de Projetos na Alelo, formada em Análise de Sistemas pela UNIP. Cursou MBA de TI Aplicada à Estratégia, pela FGV. Especializou-se em docência e cursa Pós MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos. Atuou em diversas áreas como Governança de TI, Segurança da Informação, Processos e Auditoria, em empresas como KPMG, Vivo, Banco Alfa, Ipiranga e Bradesco.
11