Competência: o percentual de empregado que foram treinados como inovadores de negócios, o percentual de empregados que se certificaram em programas de inovação, e a evolução na qualidade das ideias que estão sendo geradas em toda a empresa;
Clima: até que ponto os processos de gestão da empresa facilitam ou frustram a inovação e o que está sendo feito para remover os obstáculos;
Eficiência: mudanças ao longo do tempo na relação de produtos de inovação para insumos;
Equilíbrio: a combinação de diferentes tipos de inovação (produto, serviço, preços, distribuição, operações, etc.); diferentes categorias de riscos (melhorias incrementais contra riscos especulativos); e diferentes horizontes de tempo.
Uma vez estabelecidas as métricas e o linha base (baseline), você está na posição para definir os objetivos específicos da inovação;
4. A responsabilidade dos líderes inovadores
Qual o percentual dos líderes da sua empresa, desde gerentes de projetos até vice-presidentes executivos são, formalmente, responsáveis pela inovação? Qual o percentual de metas relacionadas à inovação afeta o bônus dos executivos? Se o percentual for inferior a 100% a inovação está marginalizada na sua empresa. Muitas vezes a inovação é vista como uma responsabilidade de áreas especializadas como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de desenvolvimento de novos negócios, ao invés de ser responsabilidade de todos.
Entretanto, não é possível responsabilizar os líderes se eles não foram treinados para incentivas a inovação dentro das suas equipes. Para um líder, isso significa:
- Estar adapto a usar ferramentas de inovação;
- Criar frequentes oportunidades para pensar no oceano azul;
- Evitar julgamentos prematuros ao avaliar no- vas opções;
- Demonstrar interesse por ideias não conven-cionais;
- Reconhecer inovadores e celebrar “falhas inteligentes”
- Prestar tutoria para as equipes de inovação;
- Liberar tempo e dinheiro para a inovação;
- Promover a criatividade;
- Trabalhar para eliminar os entraves burocrá-ticos para a inovação;
- Entender e aplicar os princípios da prototipa-gem rápida e experimentação de baixo custo.
Os programas de liderança devem desenvolver atitudes e comportamentos que habilitem a inovação. As empresas devem trabalhar para criar um grupo de líderes hábeis para promover a inovação.
5. Processos de gestão favoráveis à inovação
Não importa o quão louvável é o processo de inovação em uma empresa, se todo o modelo não estiver afinado para a inovação, poucos resultados serão alcançados. Por exemplo, se um processo de orçamentação for conservador fazendo que os líderes e funcionários tenham dificuldade para obter financiamento para experimentos em pequena escala, qualquer esforço em inovação ser desperdiçado. Se o processo de desenvolvimento de produto coloca muita ênfase na eliminação de risco de novos lançamentos, alguns produtos inovadores nunca chegarão ao mercado. Se o sistema de avaliação e compensação não recompensar o desempenho da inovação, desestimulará os inovadores, pois será recompensado aqueles que fazem apenas o “feijão com arroz” e quem aposta no 100% de resultado.
Nos últimos anos, várias empresas indicaram um “Chief Innovation Officer” para supervisionar grandes iniciativas de crescimento. Supervisionar não é o suficiente, ele deve ser o arquiteto da inovação, desenvolvendo novos negócios e as competências dos executivos e funcionários para criar uma cultura de inovação de alto desempenho.
Esse artigo foi baseado no artigo da Harvard Business Review “The 5 Requirements of a Truly Innovative Company” de Gary Hamel e Nancy Tennant, publicado em 27 de abril de 2015.
REVISTA LIDER COACH | Maio | 32