REVISTA CONSULTORIA MAYO 2020 Revista consultoria mayo 2020 | Page 36

Tema de Portada
inventarios, entregas etc.), presupuesto, entre
otros. Este es el plan operativo de mi área, si supo-
nemos que soy el gerente de ventas, mi plan de
ventas requiere establecer cuánto voy a vender,
qué voy a hacer para mejorar la venta, quién lo
va a hacer, en qué fecha, en dónde o a quie-
nés les voy a vender; es decir el plan que está
detrás para lograr un objetivo. Normalmente la
planeación de un área se hace anual (sirve pa-
ra el presupuesto), después mensual/trimestral, y
por último se hace una programación semanal/
diaria, estos planes se acuerdan en reuniones es-
pecíficas para su validación.
4.
Asignación y seguimiento
Este plan debe estar comunicado en reuniones
y después compartido con los involucrados, así
a cada quien se le asignan las tareas que le co-
rresponde realizar para que el objetivo se logre,
entre más abajo u operativa es la planeación,
esta tiene que ver con tareas específicas que
cada quien tiene que hacer en el día o sema-
na para cumplir el objetivo. Es importante ase-
gurarnos que cuando le asignamos una tarea o
responsabilidad a una persona, esta cuenta con
todo lo necesario para cumplirla (recursos, tiem-
po, capacidad).
El director, gerente, jefe o supervisor tienen que
dar seguimiento a la asignación de tareas de
cada quien, y dependiendo el nivel gerencial o
directivo, será el mecanismo de supervisión y la
frecuencia. A un nivel de jefatura de manteni-
miento, el seguimiento a su gente tendrá que ser
diario en revisar que se hayan hecho las activida-
des acordadas y se hayan logrado las metas del
día. Entre más alto es el nivel, hay mayor libertad
de toma de decisiones y una menor frecuencia
de seguimiento. Este seguimiento es a través de
reuniones, llamadas, mails, reportes, otros.
5.
Reportes e indicadores
Una vez que las actividades se realizan o que los
procesos se ejecutan, entonces obtendremos in-
dicadores que nos dirán si se cumplen o no las
metas establecidas. El resultado de los indica-
dores debe contener rangos de cumplimiento
a metas, normalmente cumplimiento a meta de
0-80% color rojo, 80-95% color amarillo, 95-100%
color verde. Cuando un gerente tiene un indi-
cador en rojo, entonces debe hacer un análisis
de la causa raíz, normalmente debe tener uno o
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varios reportes para analizar cada in-
dicador, adicionalmente debe saber
lo sucedido en la semana en cuanto
a eventos, hechos o datos. Con esta
información debe llenar un plan de
acción.
6.
Evaluación y retroalimentación
El gerente debe revisar con la gente
que le reporta y con su jefe, el resul-
tado de la evaluación que hizo de sus
indicadores y de sus planes de acción,
normalmente lo más conveniente es
hacerlo en una reunión de “revisión
de indicadores”, puede ser mensual,
quincenal o semanal. En esta reunión
es clave que se dé la comunicación
y retroalimentación con un enfoque
de “validar o estar en el mismo ca-
nal” de cuál es el o los problemas que
causaron el bajo resultado, y después
de esto validar el plan de acción pa-
ra mejorar, mismo que debe conte-
ner la actividad, fecha y responsable.
Terminando la reunión, el gerente de-
be considerar todo lo anterior para
volver a planear y asignar correcta-
mente las tareas a su gente.
¿Qué factores son clave
gestionar y que mayormente
impactan el resultado?
Factores clave a gestionar:
1. Estrategia (Define a dónde que-
remos llegar y cómo)
2. Gente/colaboradores (Realizan
las estrategias)
3. Proveedores (Contribuyen para que se
construya el producto o servicio)
4. Procesos/Equipo (Pasos a realizar,
cadena de valor y de soporte)
5. Clientes (A quienes se debe la
empresa, y queremos atraer y retener)
6. Finanzas (Utilidad que tendremos a
cambio de cumplir la estrategia)