PROSJEKTSTYRING
Helsevesen ). Man må ikke basere seg på å bygge helt nye systemer over mange år . Leverandørene lurer kunder å tro ‘ bygge nytt ’ er nødvendig . kvantifisering av verdier , og tidlig hyppig verdileveranse-trinn . c . En overordnet risikometode er detaljert i [ 9 ]
4 . Hvordan vi kan strukturelt sikre at store prosjekt-fiaskoer er umulige ?
Ved hjelp av alle råd om metoder ovenfor . 1 . Dekke alle kritiske interessenter 2 . Kvantifisere all kritiske verdimål 3 . Levere verdi-forbedringer inkrementelt , prioritert for verdi mengden . 4 . Lære med tilbakemeldinger hva som virkelig virker . 5 . Skifte alle planer slik at man tilpasser virkelighet . 6 . Dersom er leveranseskritt feiler , lær fort , korriger , gå videre .
5 . Hvordan kan vi integrere ‘ forstudier ’ i selve verdileveransen ?
a . Opprinnelig forstudie skal være meget kort [ 8 ]. Nok til å kartlegge de topp-ti kritiske mål , og noen smidig kortsiktige angrep på gammelt system ( eksisterende kunder , brukere , tjenester osv ) b . Man styrer i retning av langsiktige topp mål , inkrementell og kvantitativt c . Man lærer alt det som en lengere forstudie ville forsøke å lære , samtidige som man forbedrer eksisterende systemegenskaper ( eksempel for NAV , eller Forsvaret ) d . Det er ikke snakk om ‘ 8 år 20 MNOK ( PWC Akson )’. Det er snakk om 8 år med inkrementelle forbedringer , for 20 MNOK , hvor interessenter ‘ klapper fornøyd hele veien ’ og deltar i prosessen .
6 . Hvordan vi kan ‘ håndtere risiko ’ mye bedre . a . Risko for avvik fra ønskede verdiforbedringer , er overalt , til enhver tid . b . Hovedtiltak , blant mange muligheter , er
7 . Hvordan vi kan prioritere , mye mer dynamisk , etterhvert som forandringer inntreffer . a . Vi må prioritere kontinuerlig , basert på inkrementelle leveranse-tilbakemeldinger , i forhold til overordnet plan . b . Grunnlag for prioritering ( hva man skal levere , neste leveranse-trinn ) bør være ‘ verdier for ressursbruk ’, evt . med hensyn til risikomomenter . c . Den grunnleggende idé er at prioritering er basert på objektive vedtak og fakta , og er kontinuerlig og skrittvis . [ 10 ]
8 . ‘ Humanocracy ': en smartere måte å fatte ‘ prosjektbeslutninger ’ i industrielle organisasjoner . Boken ‘ Humanocracy ’ [ 11 ], som jeg har nylig lest , er utrolig provoserende mht måter å organisere mennesker i organisasjoner . Innholdet har veldig mange punkter som må få oss til å tenke på hvordan vi forholder oss til prosjekter .
Vanlig prosjekt-tenkning er nesten hvisket bort her , og integrert i hvordan organisasjonene driver frem forbedringer i produkter og tjenester .
Det jeg likte om boken var at det var mange ekte bedriftseksempler , som rapporterte de overordnede resultater , fra disse radikale omorganiseringsmetoder . Metodikkene var meget variert , men de var om ‘ hvordan man motiverer ’ og ‘ gir myndighet til mennesker ’.
Boken var heller ikke om å ‘ adoptere mirakel-metodene ’: men ga helt konkrete forslag om hvordan man kunne begynne med enkle oppstarts-metoder . Hvis du leser kun en bok iår ……….
28 PROSJEKTLEDELSE • NR . 1 2021