MÖT ALEX GILLEMANN. SID 7
karriärmöjligheter. Efter en
månad med telefon- och
mejlkontakter samt ett inspirerande
diskussionsmöte i Köpenhamn –
dit jag bjöds med flyg och lyxhotell,
helt nytt för mig – bestämde jag
mig för att säga ja till DHL.
Vad blev utmaningen för dig?
Att klara av en fullständigt
otrolig volymsökning. Jag
minns fortfarande ögonblicket:
Vi KAM:are blev inkallade
till styrelserummet i DHL:s
huvudkontor i Stockholm för
ett viktigt möte. Det var en
DHL-höjdare som hade kommit
upp från Tyskland för att prata
allvar med oss. Han gick igenom
marknadsläget för Norden ganska
utförligt och frågade hur vi såg på
möjligheten att växa.
Vi gav lite svepande, positiva svar.
Då var han tyst i några sekunder
och sen sa han:
– Jag vill att ni ökar DHL:s
omsättning i Norden från dagens
85 miljoner till 500 miljoner.
Vi tappade nästan hakan.
– På tre år.
Ingen sa något, vi bara stirrade på
tysken och på varandra. Till slut sa
min kollega Lasse:
– Vad får vi om vi klarar detta?
och tysken svarade:
– Vad vill ni ha?
– Vi vill köra Porsche! kastade jag
ur mig.
– Då ska ni få köra Porsche!
replikerade tysken och alla
skrattade.
Vad hände sen?
Ja, när vi hade skrattat färdigt
kände vi att något hade
vaknat i oss. Tysken visade en
marknadsanalys som jämförde
Norden med övriga Europa och då
blev vi riktigt peppade.
Från den stunden då vi började
tro på att det faktiskt var möjligt
hände märkliga saker. Vi
förändrades allihop av att få en så
enorm uppgift att lösa.
Hur gick ni tillväga?
Vi insåg direkt att vi var tvungna
att sikta på riktigt stora kunder
som IKEA, LEGO, Volvo, HM
etc. och att en rad småkunder
måste överges för att vi skulle
kunna ta in dessa jättar. Så det
första vi gjorde var att skriva
listor över både önskekunder och
tack&adjö-kunder.
Sen prioriterade vi
organisationen. Det gällde att
från början ha en genomtänkt
och skalbar organisation för att
klara en så hejdlös tillväxt. Och
som steg tre började vi kartlägga
drömkunderna och fila på den
perfekta offerten till var och en.
Idén var att skapa relationer med
jättarna och invänta tillfälle. Förr
eller senare skulle vi få lämna
offert och då måste vi kunna
deras affär och organisation utan
och innan.
Lyckades ni?
Ja, nästan. Vi gick från 85 miljoner
2007 till 433 miljoner 2010. En
femdubbling på bara tre år! Vår
avdelning blev den klarast lysande
inom hela DHL. En avdelning alla
pratade om.
Även otroliga mål är alltså nåbara.
Första steget är att uttala dem och
att sen skapa förutsättningar för
dem att kunna inträffa.
Vad tror du avgjorde, vilka var
framgångsfaktorerna?
En viktig faktor var att vi slapp
jaga småaffärer. Vi kunde släppa
alla mindre kunder till DHL:s
fältsäljare och koncentrera
oss på att vara KAM:are – dvs
affärsstrateger och förhandlare.
Sen var det också så att DHL sköt
till alla resurer som krävdes: tid,
tålamod, pengar, medarbetare och
organisation. Ofta sätter företag
idag stora mål – men tillför inga
nya resurser. Det funkar inte.
Vad tänker du idag om KAMyrket?
Jag ser alldeles för många idag som
har titeln KAM. Fast de egentligen
bara är utesäljare. Det har alltså
gått inflation i titeln Key Account
Manager och den verkar användas
som en statusgrej.
Problemet med det är att rollen
blir oklar. Utesäljare och KAM är
ju två olika roller. De ska jobba
olika och tänka olika. Naturligtvis
ska de förstå varandra och kunna
hjälpa varandra – men de ska inte
göra samma sak.
Helpdesk, innesälj, utesälj, major
account, key account och sales
development är faktiskt sex
olika roller. Det är bara när du
håller fast vid detta som du kan
få en riktigt väloljad och effektiv
säljorganisation. Som ett skickligt
fotbollslag där backar, mittfältare
och forwards har sina bestämda
positioner.
www.powersalescommunication.com
11