z przyjętymi standardami. Widzieliśmy, jak całe zespoły, które nie były w stanie ukończyć pracy bez uprzedniego uzyskania wyjaśnień czy uzasadnienia, likwidowano pod pretekstem „nieefektywności”. Byliśmy świadkami zwalniania pracowników, którzy podnosili kwestie etyczne dotyczące naszych produktów, ponieważ ich zastrzeżenia uznawano za nieistotne z punktu widzenia nadrzędnej misji. Stało się jasne, że na wojnie nie ma czasu na kwestionowanie rozkazów. Mówiono również, że jeśli nie podoba nam się ta nowa kultura pracy, powinniśmy odejść. W tamtym czasie nie była to opcja nie do pomyślenia – rynek pracy cieszył się dobrą kondycją, więc wielu z nas zdecydowało się zrezygnować. Jednak gdy zmieniałem zatrudnienie, przechodząc do kolejnych przedsiębiorstw, mentalność traktująca miejsce pracy jako strefę wojny podążała za mną. Zetknąłem się z tą retoryką jeszcze kilkakrotnie, a za każdym razem uzasadniano ją rzekomo egzystencjalnym zagrożeniem dla misji (w przybliżonej chronologii jako pretekst do przejścia na „wojenny” tryb zarządzania wykorzystywano kolejno: rozwój aplikacji mobilnych, kryptowaluty, COVID-19, metawersum, wysokie stopy procentowe oraz sztuczną inteligencję). Wojenna retoryka okazuje się również skutecznym narzędziem służącym do podważania poczucia etyki zawodowej pracowników. Kiedy przełożeni bombardują nas przekazem, że walczymy o przetrwanie
w dosłownym sensie, warunkują nas tak, abyśmy realizowali plany bez mrugnięcia okiem. Dyskusje nad niezamierzonymi skutkami lub negatywnymi efektami zewnętrznymi naszych działań stają się wówczas niewskazane, ponieważ nie służą one misji. Wojenna narracja zwalnia personel z odpowiedzialności za problemy, które nie przekładają się bezpośrednio na zysk. Tworzy kulturę, w której postanowień odgórnych się nie kwestionuje.
W ostatniej dekadzie wojenną retorykę zaczęto stosować w odniesieniu do mediów społecznościowych, transportu oraz różnych sektorów konsumenckich. Uber i Airbnb postrzegały siebie jako będące „w stanie wojny” z lokalnymi organami regulacyjnymi, więc ich pracownicy opracowywali techniki służące do oszukiwania i przekupywania urzędników. Facebook „prowadził wojnę” ze wszystkim, co odciągało uwagę użytkowników, więc tamtejsi menedżerowie produktu pozwalali na swobodne szerzenie się na platformie szkodliwych, lecz angażujących treści. Z kolei inżynierowie Amazona rozwijali technologie umożliwiające osiąganie konkurencyjnych czasów dostaw, co odbywało się kosztem bezpieczeństwa zatrudnionych tam ludzi. We wszystkich tych przypadkach mamy do czynienia
z pracownikami, którzy odsuwali na bok własne zasady etyczne, byle tylko zrealizować założenia firmy. Działo się tak częściowo dlatego, że funkcjonowali w środowisku,
w którym „sukces misji” przedstawiano jako walkę o być albo nie być. Nawet osoby, które nie do końca ulegały tej narracji, stawały się współwinne poprzez swoje uczestnictwo
w kulturze opartej na głębokim przeświadczeniu, że niepowodzenie
w realizacji celów kierownictwa nie będzie tolerowane.
Udział w programie FASPE otworzył mi oczy na to, jak środowisko nastawione na sukces „za wszelką cenę”, oparte na sztywnej hierarchii i agresywnej retoryce, może prowadzić do katastrofy moralnej. Obawiam się, że „wojenna” kultura panująca
w start-upach – czy to poprzez język stępiający wrażliwość, czy przez wymóg bezwzględnego posłuszeństwa wobec kierownictwa, czy też fanatyczne skupienie na „sukcesie misji” – ukształtowała pokolenie zatrudnionych, którzy przestali cenić własny kompas moralny. Dzieje się tak, ponieważ
w ich odczuciu to wewnętrzne poczucie przyzwoitości stanowi jedynie przeszkodę
w rozwoju kariery.
Tacy pracownicy są już w pełni gotowi na kompromisy etyczne.
=====
Chris Bolton był stypendystą FASPE Design & Technology w 2025 r. Obecnie pracuje jako inżynier oprogramowania w startupie technologicznym zajmującym się sztuczną inteligencją.
=====
Przypis:
1. https://a16z.com/peacetime-ceo-wartime-ceo/.
13