Astilleros
Pero, como no podía ser de otra for-
ma, la estrategia comercial pasa también
por un impulso de la internacionalización
de la empresa “ofreciendo su conoci-
miento y experiencia a otros clientes y
mercados”. Una iniciativa que contem-
pla también reforzar las oportunidades
civiles y la diversificación, como la eólica
marina en la que ya participa de forma
importante la compañía. De hecho, Na-
vantia acaba de hacerse con el contrato
de la noruega Aibel para la construcción
de una subestación de alta tensión y co-
rriente continua HVDC. Entre otros pro-
yectos, el plan puesto en marcha “aspira
a contratar buques anfibios LPD para
India, con el modelo de trasferencia de
tecnología incluido”, así como patrulleros
con Marruecos y Egipto, buques logísti-
cos con Reino Unido y la continuidad y
ampliación del contrato de mantenimien-
to en Rota de los buques DDG51 para la
US Navy.
Un ejemplo del esfuerzo de externali-
zación que viene desarrollando la empre-
sa es el polémico contrato para la cons-
trucción de cinco corbetas para Arabia
Saudí, iniciado el pasado 15 de enero en
el astillero de San Fernando. Se trata de
un encargo que ocupará a unos 6.000
operarios durante los próximos 5 años:
1.100 empleados directos, 1.800 de la
industria auxiliar y 3.000 indirectos, em-
pleados por los suministradores.
ASTILLERO 4.0
El tercer y último pilar sobre el que se
asienta la nueva apuesta de Navantia
tiene que ver con la Eficiencia Operativa
y, por tanto, con la modernización de to-
dos los centros de trabajo que integran
la compañía. Sirviéndose de la incorpo-
ración de tecnologías innovadoras y de
nuevos sistemas de gestión, la compa-
ñía está abordando una trasformación
digital que “será un eje vertebrador para
ganar competitividad con el objetivo de
hacer realidad el astillero 4.0 y seguir a
la vanguardia de la construcción naval,
a través de un modelo colaborativo que
integrará a la industria auxiliar, socios,
administraciones, centros educativos,
Mar
32 Enero 2019
Un momento de la firma del nuevo convenio colectivo intercentros.
tecnológicos y demás organizaciones”.
De hecho, Navantía invierte ya en inves-
tigación el 9% de sus ingresos anuales,
lo que sitúa a la compañía muy por en-
cima de la media del resto de sectores
industriales en su apuesta por el I+D+i.
Una transformación que pasa tam-
bién por poner el foco en la mejora de
la cadena de suministro y en la inversión
en capacitación; por maximizar la cons-
trucción integrada de “megabloques”;
la automatización y robotización, la mi-
nimización de los procesos y manipula-
ción manuales, así como la mejora de
los flujos de entrada de los materiales,
entre otras cuestiones.
CONVENIO INTERCENTROS
No conviene perder de vista tampo-
co el acuerdo, calificado de “histórico”,
para dotar de un Convenio Colectivo
intercentros que, por primera vez, será
de aplicación a todos sus trabajadores.
Se trata de un marco de relaciones la-
borales que, como se apunta desde la
empresa, pasa por incrementar la pro-
ductividad a través de una nueva clasi-
ficación profesional, impulsar la flexibili-
dad en la gestión del tiempo de trabajo
y en el empleo, la igualdad de género,
homogeneizar los diferentes sistemas
retributivos y continuar implementando
las políticas sociales y de conciliación,
todo ello teniendo en cuenta las pautas
establecidas por el Gobierno en la ne-
gociación colectiva en cuanto a los au-
mentos salariales previstos.
A. M unguía