yönetim kurulu düzeyindeki insanlara adalet
mekanizmaları dokunamıyor; hatta minimum
yedi sıfırlı dolarlı tazminatlarını bile alıp ellerini
kollarını sallayarak dolaşabiliyorlar.
Ülkemizde de 2001 krizine neden olan ve
bankacılık sistemi içinde “hortumcular” olarak
yansıyan bir film izledik. Bu filmin başrol oyun-
cularından hiçbirine mevduatlarının arkasın-
dan bir bardak su içenlerin vicdanına yansıyan
bir adaletin gelmediğini biliyoruz!
Toplumbilimciler daha iyi değerlendirecektir.
İki temel davranış sorumlu mevkilerdeki pro-
fesyonelleri “yan yollara” itmekte. İlki, kişinin
kendinden kaynaklanan ahlaki davranış bo-
zukluğu nedeniyle kendi cebini doldurmaya
yönelik suiistimal, rüşvet, yolsuzluk gibi işlerin
içine dalması. Belki kurumsal sistemler zaman
içinde bu niyette olan kişilerin önünü kapata-
bilir ama art niyetli kişiler her zaman olacaktır.
İkinci grup ise birincisinden daha tehlikeli;
kendinden menkul bir takım “hedeflere” ula-
şabilmek için kendisi de dahil olmak üzere üst
yönetimi yan yollara sapmaya zorlamak. Buna
bir de tepedeki yöneticisinin egosu, hırsı, aç-
gözlülüğü, arsızlığı eklenirse işte ortaya 2008
küresel finansal krizi gibi devletleri bile sarsan
boyutta yıkımlar gelebiliyor.
İTİBAR LİGİNDE NASIL YER ALIRSINIZ?
Bizler itibarı ve itibar yönetimini anlatırken bu-
nun bir “proje” değil bir “felsefe” olduğunun
altını çiziyoruz. Tepede şirketi yönetenlerin de
bu felsefenin “öğretmenleri” olduğu inancı ile
hareket ediyoruz. Şirketlerin “itibar liginde”
yer alabilmelerinin önkoşulu ise bunun için bir
“bedel” ödemeyi baştan göze almaları. Yakın
geçmişte iki önemli gelişme uluslararası med-
yada yer aldı. Mars çikolata ve şekerlemelerini
üreten şirketin Almanya’da bir tüketici şikâyeti
üzerine ürünün içinde minik bir ambalaj artı-
ğı bulunması nedeniyle 55 ülkede tüm ürün-
lerini geri toplama kararı vermesi… Şirket bu
kararı alırken herhangi bir regülasyon uyarısı
da almamıştı. Şirkete milyonlarca dolara mal
olan bu karar onun sadece kendi tüketicileri
nezdinde değil, tüm dünyada itibar ligine layık
olduğunu tescilledi.
yemeksepeti.com’un
kurucusu Nevzat Aydın
YEMEKSEPETI.
COM SATIŞINDAN
SONRA ŞIRKET
SAHIPLERININ
SATIŞTAN ELDE
EDILEN GELIRDEN
27 MILYON DOLARI
ÇALIŞANLARA
DAĞITMASI
IŞ DÜNYASI
TARIHINDE UZUN
YILLAR “ETIK VE
ADIL” OLMAK
KONUSUNDA
ÖRNEKLENECEK BIR
GELIŞME OLDU.
Ülkemizde de yemeksepeti.com satışın-
dan sonra şirket sahiplerinin satıştan
elde edilen gelirden 27 milyon dola-
rı çalışanlara dağıtması iş dünyası
tarihinde uzun yıllar “etik ve adil”
olmak konusunda örneklenecek
bir gelişme oldu. Şirket sahiplerinin
hiçbir taahhüdü yoktu. Yasal olarak
böyle bir zorunlulukları da yoktu.
Kimse onlardan böyle bir talepte de
bulunmamıştı. Ama vergileri ile birlikte
“bu başarıyı çalışanlarımıza borçluyuz”
diyerek bu kararı verdiler.
Etik, uyum, iç denetim, iç soruşturma ve di-
ğerleri hayata hangi pencereden baktığımızla
ilgili bir konudur. Her şirketin güzel sözcükler
ile kaleme aldıkları “kurumsal değerleri” var.
Bunlar toplantı odalarındaki duvarlara güzel
çerçeveler içinde asılı! Hemen hemen tüm
şirketlerin değerler manzumesinde belki de
“moda” olduğu için “etik” de var! Ama bu
değerlerin bir bütün olarak şirketin politika
ve süreçlerine yansıyıp yansımadığı belirleyen
sistemleri yok. Var olan sistemler ortaya çıkan
arızaların tamir ve bakımına yönelik!
Aslında “yarın sabahtan” itibaren yapılması
gereken basit bir reçete var; her şirket tüm
toplantılarda alınan kararların şirketin kurum-
sal değerlerine uygun olup olmadığını toplantı
sahibinden talep edebilir. Bir arıza varsa sahibi
ile birlikte konu kaynağında tespit edilebilir.
Yani kurumsal değerler bir aksesuar değil iş-
levsel bir checklist gibi kullanılabilir.
15