Paylaşılan Yargıtay kararında görü-
leceği üzere çarkları tamamen yanlış
işleyen, doğru ve yanlışı ayırt etmek-
te zorluk yaşayan bir mekanizmanın
kurum kültürüne, ticari itibara verdi-
ği zararı açık bir şekilde görebiliriz.
Elbette bu ve buna benzer mekaniz-
maların kurum içerisinde kurulması
önemli ise de, bu mekanizmanın pro-
sefyonel ve sağlıklı şekilde çalıştırıl-
ması da bir o kadar önemlidir.
Geçmiş gösteriyor ki, kriterleri ve
kendi kültürleri olmayan, özgün ol-
mayan müesseseler yaşayamıyor. Bu
nedenle kurum kültürünün; konum,
pozisyon gözetilmeksizin içselleşti-
rilmesi hedeflenmelidir.
Günümüz toplumunda konum ile
ahlak bazı hallerde paralel ilerlemi-
yor. Bu durum da kurumların riskini
arada bir katsayı varmış gibi arttırı-
yor. Bu nedenle kişilere ve bireysel
özelliklere dayalı olmayan, objektif
etik kurallar çerçevesinde oluşmuş
kurum kültürünün varlığı, mutlak bir
gerekliliktir. Bu nedenledir ki pozis-
yon gözetmeksizin, dış faktörlerin
karar mekanizmasını bozmaması ve
içselleşmiş olana dayanarak her daim
doğru kararın verilmesi sağlanmalı-
dır. Özetle iç duvar ne kadar sağlam
ise dış faktörler de o kadar güçsüz
olur. Dalgakıranlar ne kadar iyi ko-
numlanmış ve güçlü ise, dalga boyları
liman için o kadar önemsizdir.
Peki kurumsal kültürü kim oluştu-
rur? Bu sorunun cevabı gayet basit.
Kurumun çalışanları, insanlar! İn-
sanlar dışarıda durarak değil, aidiyet
duydukları kurum ile bağ kurarak,
iletişim kurarak, işin içine girerek,
bir yapbozun parçası olarak kültürü
benimser ve bir bütünün parçası gibi
hareket eder.
Elbette ahlak ve iyi niyeti yaşamak
ve içselleştirmek burada yazmak ka-
dar kolay değil. Eğer bu kadar kolay
olsa idi iş dünyasında bu kadar sık
“ahlak ve iyi niyet kuralları ile bağ-
daşmayan davranışlar“ yaşanmazdı.
Burada elbette “denge” kavramından
da bahsetmek gerekir. Kimi zaman
hedefler ve hedefler gerçekleşti-
ğinde alınan ödüller o kadar cazip
geliyor ki malesef duvarları düzgün
örülmemiş limanlar dalgalara teslim
oluyor. Kurum içerisindeki denetim
mekanizmaları elbette bu tarz yan-
lışlıkların yapılmasını önleyici bir
destek sağlıyor, ancak Henry Ford’un
sözü sanırım burada asıl yapılması
gerekeni daha net belirtiyor : “Kalite,
kimse size bakmıyorken doğru olanı
yapmaktır.”
Peki kimse bakmıyorken doğru ola-
nı yapmak bu denli zor mu? Yanlış
olduğunu bildiği halde aynı davra-
nışta ısrar etmenin altında yatan
farklı sebepler de olabilir mi?
Sadece kurum kültürü ile
bu denli karmaşık bir
yapıyı
çözebilir
miyiz? Elbette so-
runları tamamen
ortadan kaldırmak
mümküm olmaya-
bilir, zira empati ve
dürtü kontrolü ek-
sikliği de bu davra-
nış bozukluğunun
bir sebebi olabilir.
Kurum içerisin-
deki bireylerde
kültürel kont-
rol mekanizmalarını geliştirmek de
kurumsal kültürün asli görevlerin-
dendir. Buna karşılık her somut olay
ayrı bir öğrenim vesilesi olarak ele
alınabilir ve kurum bu tarz olayların
çözümü için yeterli özeni gösterirse;
bu türden durumların asgari seviye-
ye çekilebileceğini belirtmek isterim.
Unutulmamalıdır ki, kurum içerisin-
deki her birey pozisyon fark etmeksi-
zin bir gün iyi niyet ile bağdaşmayan
/ etik olmayan bir davranışı yapmak
ya da yapmamak zorunda kalacaktır.
Zira inisiyatif sahibi bireylerin bu se-
çimi yapmak için uç noktaya gelmesi
kaçınılmaz bir durumdur. İşte yuka-
rıda bahsedilen ve zaman içerisinde
krum kültürü ile pişirilerek ortaya çı-
karan her bir tuğla, edinilen her tec-
rübe duvarınızın ne kadar güçlü
örüldüğünü belirleyecektir.
Gelen dalganın şiddetine
bakmadan bu duvarı
test etmemiz gereken
günler mutlaka olacak-
tır.
Kararsızlık
anında
iç duvarlarınızın her
şiddetteki
dalgaya
dayanması temennisi
ile....
17