yöntem de bir süre faydalı oldu ancak
tedarik zinciri yönetimini öyle karmaşık
ve riskli hale getirdi ki kısa süre sonra
faydalı etkisinin azalmaya başladığına
tanık olduk.
Örnek olarak perakende moda sektörü-
nü ele alırsak, tedarik zinciri yönetimi-
nin yerel rakipleri karşısındaki rekabet
avantajını, onlar gibi senede iki kolek-
siyon sunmak yerine ayda bir koleksi-
yonu tüm dünyadaki mağazalarına ta-
şıyan Zara gibi küresel markalara nasıl
bir operasyonel yük ve risk getirdiğini
kolayca görürüz.
Yeni çağa adapte etmek çabasında ol-
duğumuz üretimi, temelde 60 yıl önce-
kinin aynı olan fabrikaları daha büyük
yaparak veya başka topraklara taşıyarak
yapmaya çalıştık. Baş döndürücü hızda
değişip gelişen dünya da, 60 yıldır pek
de değişmeyen tek şey fabrikalarımız
oldu.
İnternet gibi teknolojik ilerlemeler ise
sosyokültürel küreselleşmeye ivme ka-
tarken bu makasın aralığını daha da
açtı ve sonuçta ekonomik büyümeyi
sağlayamayan ve yetersiz büyümenin
altında ezilen bir küreselleşme ile karşı
karşıya kaldık. Yani endüstriyel küresel-
leşme kendi açtığı yolda yeteri kadar
hızlı ilerleyemediği için kendini tüketti
ve Endüstri 4.0’ın eşiğine kadar geldik.
Gelin görün ki, Endüstri 4.0 devrimi bu
küresel tespit neticesinde ulaşılan bir
ortak bilinç ile değil, küresel pazarın
büyük oyuncuları olan ülkelerin rekabet
avantajı arayışlarının sonunda ortaya
çıktı.
Küreselleşmenin sürpriz oyuncusu Çin,
Batı tarafından kurgulanan oyunun
kurallarını o kadar iyi anladı ve adapte
oldu ki geride bıraktığımız 10-15 yılın
yıldızı oldu ve çok kısa bir sürede dün-
yanın üretim merkezi ve ikinci büyük
ekonomisi oluverdi. (6)
VERİMLİLİK VE İŞSİZLİK
Kendi oyununda yenilmeye başladığını
gören Batı’nın karşı hamlesi ise Endüst-
ri 4.0 idi.
Bu karşı hamlenin üç temel bileşeni ol-
duğunu görüyoruz:
YENI ÇAĞA ADAPTE ETMEK ÇABASINDA OLDUĞUMUZ ÜRETIMI,
TEMELDE 60 YIL ÖNCEKININ AYNI OLAN FABRIKALARI DAHA
BÜYÜK YAPARAK VEYA BAŞKA TOPRAKLARA TAŞIYARAK
YAPMAYA ÇALIŞTIK. HIZLA DEĞIŞIP GELIŞEN DÜNYADA, 60
YILDIR PEK DE DEĞIŞMEYEN TEK ŞEY FABRIKALARIMIZ OLDU.
l Pazara ulaşım (Time to Market): Bir
ürün veya hizmetin ilk tasarlanma anın-
dan itibaren satılabilir olma safhasına
kadar geçen zaman olup tüm Ar-Ge,
prototip, test ve üretim süreçlerinin en
yüksek verimi alacak şekilde entegre
edilmesidir. Batı bu yöntemle gelen sü-
reç avantajını, bir ürünü kopyalanana
dek bir üst sınıf ürünü piyasaya sürmek
için kullanmayı planlıyor.
l Esneklik: Aynı üretim hattını, birden
çok özelleştirilmiş ürünün üretimi için
kullanabilme becerisidir. Çin’in aynı
üründen milyonlarca üretebilen ve bu
yolla fiyat üstünlüğü sağlayan tesisleri-
nin karşısına, hattı durdurmak zorunda
kalmadan birçok ürünü neredeyse son-
suz çeşitlilik seçeneği ile üretebilecek
üretim hatlarına sahip tesisler kurmayı
planlayan Batı, kişiselleşmiş ürünleri
toplu üretim fiyatına getirecek bir mo-
deli benimsiyor.
l Verimlilik: Batı, çok üretip kaybın ge-
tirdiği verimsizliği minimize eden Çin’in
karşısında durabilmek için üretimin
tüm süreçlerinde kayıpları ortadan kal-
dırmak sureti ile rekabetçi maliyetler ya-
kalamayı hedefliyor. Üretimdeki verim-
sizliğin temel sebebi ise insan. Endüstri
4.0, kas gücü ile çalışan ve üretimdeki
hatanın %90’ının sebebi olan insanı dü-
zenin dışında bırakmayı amaçlıyor.
İlk iki bileşen ancak günümüzde var
olan teknoloji ile mümkün olduğu ve
üçüncü bileşen olan verimlilik, ilk iki-
sinin varlığına ihtiyaç duyduğu için
geçmişte var olmayan rekabet gücünü
ele geçiren Almanya liderliğindeki Batı,
2011 yılındaki Hannover Fuarı’nda ya-
pılan lansmandan beri Endüstri 4.0’ı
konuşuyor ve geliştiriyor.
Mevcut üretimin yetişemediği için kötü
etkilendiği internet ise Endüstri 4.0’ın
temel dinamiklerinden olacak gibi gö-
züküyor. 2020 yılına kadar internete
bağlı çalışacak nesnelerin sayısının 40
milyar olacağı öngörülüyor. (7)
“Veri işleme” ise bu devrimin diğer
önemli dinamiğini oluşturuyor. 2010
ve 2020 yılı arasındaki dönemde insa-
noğlunun ürettiği verinin 50 kat artması
bekleniyor.
İnsanlık tarihinde 10 yılda 50 kat büyü-
yen başka bir kaynak oldu mu?
Sanmıyorum.
39