dezavantajlı bir konuma girmesini engelle-
mek ama diğer yandan da piyasadaki duru-
şunun kural koyucular ve rekabet açısından
bir örnek teşkil etmesini sağlamaktı. Uyum
kavramını piyasaya gösterme sorumluluğu-
nu üzerime aldım. Bunu büyük ölçüde ken-
di başıma ama çoğunlukla da diğer uluslar-
arası kuruluşlardan meslektaşlarımı bir
araya getirerek gerçekleştirdim.
Kapitalist dünyada, yine ABD şirketleri
diğer yerlerdeki şubelerinin faaliyetleri
hakkında endişelere sahiplerdi. General
Electric, otomobil üreticileriyle beraber,
tüm dünyada herkes tarafından uyulmasını
istedikleri düzenleyici uygulamaları ve etik
prensipleri ele alan kapsamlı iç kurallar ve
düzenlemeler geliştiren ilk kurumlardan
biriydi.
Kurumlar giderek daha küresel hale geldik-
çe, dünyanın farklı bölgelerindeki çalışan-
larının işe bağlılığını sağlamak için kültü-
rel konuları daha fazla ele almak zorunda
kalıyorlardı. Örneğin, işler açısından satış
faaliyetlerinin ve ürünlerin ABD’de iyi gide-
bileceğini ama Japonya’da bunlar üzerinde
değişiklikler yapılması gerektiğini anlamış-
lardı. Uygunluk açısından daha fazla kon-
trol gerektikçe, kurumlar da uluslararası
şirket yöneticilerinin ve çalışanlarının akıl-
larından geçenleri anlamak için kültürlerin
içine girme gerekliliğiyle karşı karşıya gel-
meye başladılar.
Kenichi Ohmae, The Borderless World (The
Equidistant Manager, INSIDERIZATION) ki-
tabında Coca-Cola’nın Japonya’daki strate-
jisinden bahseder: “Farklı pazarlara girmek
kesinlikle ilk günden sağlanan bir şey değil-
di; tüketici tercihleri ilk günden güvence al-
tına alınmadı. Japonya’da, saida adı verilen
limonlu gazlı içecek uzun zamandır yerleş-
miş olan bir tercihti. Gucci çantaların aksi-
ne Coca-Cola’yı bu pazarlara tüketici talebi
‘çekmedi’, şirketin onu bu pazarlara ‘itmek’
için gereken altyapıyı oluşturması gerekti.
Bugün, şir ket ödevini yaptığı, hem de çok
iyi yaptığı için, Coca-Cola evrensel olarak
talep gören bir markadır. Ama oraya farklı
bir rotadan ulaştı: Uzun bir süre boyunca
bütün önemli pazarlarda tüm iş sisteminin
yerel replikasyonunu oluşturdu.”
Aynı çaba, kendi Uyum uygulamalarınızı ve
koşullarınızı, kurumunuzdaki herkes tara-
fından sahiplenilmesi amacıyla tüm dünya-
da “satarken” de gereklidir. İşin zor yanı da
budur: Çalışanlarınızın onları istemesini,
FARKLILIKLARI
ANLAMAK, BIR
ÇERÇEVENIN VE
PROGRAMININ,
BEKLENEN
DAVRANIŞIN
HERKES
TARAFINDAN
BILINDIĞI VE
KABUL EDILDIĞI
BIR ÇALIŞMA
ORTAMINDA VE
ÇALIŞANLARI
FARKLI
UYGULAMALARLA
ORTAK BIR HEDEFE
DOĞRU ANGAJE
EDEN BIR SÜREÇ
VASITASIYLA
UYGULANMASI IÇIN
ORTAK PAYDANIN
BULUNMASI
AMACIYLA
ATILACAK ILK
ADIMDIR.
reddetmemesini veya göz ardı etmemesini
sağlamak.
Çalıştığım kurumlardan birinde, Avru-
pa’daki genel merkezin beklediği davra-
nışları etkili bir şekilde “satabilmek” için
pazarlama departmanıyla birlikte çalışmış-
tım. Şimdi geriye baktığımda, eskiden bir
aile şirketi olan bir ortamdaki yerel olarak
kabul gören uygulamalar göz önüne alındı-
ğında, üstesinden gelmesi neredeyse im-
kansız bir işti. Pazarlama ekibi tarafından
düzenlenen girişimler sayesinde, sadece
Uyum programını sıfırdan başarılı bir şe-
kilde uygulamakla kalmadık, iyi uygulama
standartları hakkında da binlerce çalışanı
bilinçlendirdik ve eğittik. Pazarlama bölü-
müyle işbirliğimden sonra kurumun ana
yöneticileriyle de çalıştım. Pek çok durum-
da beklenen uygulamalar ve davranışlar
eski yönetim tarafından kabul edilenlerle
çatıştığı için onlar hakkındaki bilinci artır-
manın yolu buydu.
KÜLTÜREL UYGULAMALARIN UYUMLU
HALE GETİRİLMESİ – AKILLARI VE
KALPLERİ KAZANMAK
Collins ve Jerry I. Portas’ın “Built to Last”ta
söylediği gibi: “Vizyoner bir şirket temel de-
ğerlerini ve hedefini bütün ülkelerdeki tüm
çalışmalarına ihraç eder ama uygulamala-
rını ve stratejilerini yerel kültürel normlara
ve piyasa koşullarına göre uyarlar.”
Buradaki en bariz meydan okuma yerel
kültürleri anlamaktır ama uluslararası
yöneticiler için pratik açıdan esas mese-
le “işin yapılmasıdır”; hem de tercihen en
karmaşık olmayan şekilde. Bu tür bir uygu-
lamanın nelere mal olabileceği göz önüne
alınırsa, bu meydan okumanın pek çok kişi
için o kadar da aşikâr olmadığını söyleme-
liyim.
DÜNYAYA TEKNİK BİR AÇIDAN
BAKALIM
Farklılıkları anlamak, bir çerçevenin ve
programının, beklenen davranışın herkes
tarafından bilindiği ve kabul edildiği bir
çalışma ortamında ve çalışanları farklı uy-
gulamalarla ortak bir hedefe doğru angaje
eden bir süreç vasıtasıyla uygulanması için
ortak paydanın bulunması amacıyla atıla-
cak ilk adımdır.
Ele aldığımız kültüre bağlı olarak, mevzuat-
la ilgili riskleri daha iyi anlamaya çalışırken
ve yolsuzluk, dolandırıcılık ve diğer ilgili
27