Dolayısıyla etik; sadece |
netimi ve etik değerleri gözeten akıllı |
||
|
birilerinin bizi izlemediği
anlarda kurallara uymak
|
hedefler, başarı baskısı altında ezilen
çalışanın en büyük ahlaki güvencesidir.
|
||
|
değil; o kritik kriz ve baskı
anında hem doğru eylemi
|
• Geribildirim Kültürü ve Psikolojik
Güvenlik( Erken Müdahale Alanı):
Kurum içinde sesini korkmadan du-
|
||
|
seçecek " bilgiye " hem de o
kuruma ve topluma karşı
sarsılmaz bir " aidiyete " sahip
|
yurabilmek, hata yaptığında veya bir
yanlışı gördüğünde " kral çıplak " diyebilmek
etik risklerin en büyük panzehridir
. Anonim ihbar hatlarının varlığı,
|
||
olmaktır |
misilleme korkusunun tamamen ortadan
kaldırılması ve adil bir dinleme
|
||
kültürü, sorunların yer altına inmesini | |||
engeller. Küresel trendler etik hat kul- |
|
• Eğitim & Gelişim( Etik Muhakeme
Kaslarını Güçlendirme): Kurumlarda
|
lanımının arttığını gösteriyor; İK liderleri
olarak bu artışı bir risk değil, ku-
|
||
en çok yatırım yapılan alan eğitimdir |
rumsal güvenin ve şeffaflığın arttığının |
||
(% 59). Ancak bu eğitimler, ilgili mev- |
bir göstergesi olarak okumalıyız. |
||
zuat / yönetmelik maddelerini slaytlar- |
||||||
24 |
yaratma potansiyeline ne kadar sahip olduğunu anlamanın ilk adımıdır. Kuçuradi’ nin perspektifinden bakarsak, işe alımda adayın sadece kurallara itaat eğilimini değil, karşılaştığı karmaşık ve ucu açık durumlarda " etik yaklaşımını " gözetip gözetmediğini ölçen senaryo bazlı durum mülakatları kurgulanmalıdır. |
dan okuyup imza toplamaktan ötesine
geçmelidir. Çalışanlara özellikle karşılaşabilecekleri
" gri alanlarda ", kuralların
net olmadığı“ kriz anlarında”
karar verebilme becerisi kazandıracak
vaka analizleri ve interaktif atölyeler
sunulmalıdır. Eğitimlerin asıl hedefi,
çalışanın karar verme kaslarını güçlendirerek
kurumsal değerleri içselleştirmesini
sağlamak olmalıdır.
|
• İşten Ayrılış / Offboarding( Sistemin
Son Aynası): İşten ayrılan çalışanların
, özellikle çıkış mülakatlarında
yaptıkları dürüst geri bildirimler, sistemin
zayıflıklarını tespit etmek için İK’
nın elindeki en net aynadır.
II. Tasarımın Arkasındaki İnsan Davranışı ve Davranış Tasarım Denklemi
İK profesyonelleri olarak insan odaklı
|
|||
• Uyum ve Onboarding( İlk Bilinçaltı Damgalama): İşe yeni başlayan bir çalışana ilk gün sadece disiplin yönetmeliğini, yasakları, kırmızı çizgileri ve cezaları anlatırsanız, onun bilinçaltına " burası korku ve şüpheyle yönetilen bir hapishane " telkinini verebilirsiniz. Uyum süreci, kurumun etik kültürünü, |
• Performans & Ödül Yönetimi( Etik
Pusulanın Çıpası): Çoğu organizasyonda
büyük etik kırılmalar tam da
bu noktada yaşanır. Performans yönetiminde
başarıyı ve ödülü sadece
niceliksel sonuçlara(" NE " elde edildiğine) bağlamak, o başarıya
giden yolu(" NASIL " elde edil-
|
sistemler tasarlarken, insan zihninin
baskı, stres ve anksiyete altında nasıl
kararlar verdiğini psikolojik boyutlarıyla
bilmemiz gerekir. Karar verme
biliminin öncüsü Daniel Kahneman,
insan beyninin iki temel sistemle çalıştığını
kanıtlamıştır:
Sistem 1( Otomatik Pilot): Çok hızlı,
içgüdüsel, zahmetsiz, duygusal ve mi-
|
||||
adalet anlayışını ve karşılıklı güveni aşılayarak çalışanın organizasyonla ilk |
diğini) tamamen körleştirir. Eğer
performans sisteminiz bir çalışanı
|
nimum enerjiyle çalışan karar mekanizmasıdır
. Stres, korku, zaman darlığı
|
||||
sağlıklı ve yapıcı bağını kurduğu yer |
" ekmek parası " ile " etik değerleri " |
ve yoğun performans baskısı anlarında |
||||
olmalıdır. İlk izlenim, çalışanın ileride |
arasında seçim yapmaya zorluyorsa, o |
insan zihninin kontrolünü tamamen |
||||
bir etik ikilemle karşılaştığında kuru- |
sistem her gün bizzat etik dışı davranış |
ele alır. Etik körlüğün en yoğun yaşan- |
||||
ma duyacağı sadakatin temelini atar. |
imal ediyor demektir. Adil ücret yö- |
dığı alan burasıdır. |