GM Business & Lifestyle #116 GM 116 PDF - Page 31

– lideri poput Jeffa Bezosa iz Amazona i drugi iz brzorastućih visokotehnoloških kompanija. Brojevi šest, sedam i osam bili su prilično interesantni, ali ne izne- nađujući. Devet, deset, jedanaest, dva- naest, trinaest, četrnaest, petnaest – zevao sam i gledao kroz prozor. Kada sam stigao do broja šesnaest, dosuo sam kafu i primakao se bliže. Šta je to? CEO koji se zove Bart Becht vodi kompaniju Reckitt Benckiser u Engleskoj. Nikada nisam čuo za njih. Potražio sam na internetu, pretpostavljajući da mora da je u pitanju neka kul high- tech kompanija ili energetska firma koja iskorišćava rastuće tržište. No, kada se kompanijska stranica učitala umalo nisam pao sa stolice – oni su prodavali sapun za pranje posuđa!” Industrija sapuna za pranje sudova nije baš biznis visokog rasta. Kako možete prodavati sapun i rangirati se među top 1% od 2.000 kompanija bilo je nepoznanica i profesoru Hansenu. U redu, Reckitt Benckiser prodaje više od sapuna, ali ipak... Odlučio je to da otkrije, pa je kontaktirao Bechta i ugovorio po- setu sedištu kompanije u Sloughu, gradu nadomak Londona. Nakon dana koje je proveo razgovarajući s njim i osam drugih rukovodilaca, otkrio je da veliki uspeh Reckitt Benckiser duguje “tajnom sastojku” unutar kompanije – načinu na koji timovi vode sastanke. Sastanci u Reckitt Benckiseru “U većini organizacija sastanci su blagi i ne posebno produktivni. Članovi tima se uzdržavaju od postavljanja teških pitanja ili artikulisanja različitih stavova. Oni mirno sede ili vode neobavezan razgovor, nakon čega se povlače u vlastite eho komore da bi odahnuli. Sastanci u Reckitt Benckiseru su bili drugačiji. Zaposleni i menadžeri otvoreno su izazivali jedni druge na razmišljanje. Oni su preispitivali pretpostavke i raščlanjivali ideje, odbijajući da odluče o pravcu akcije pre nego što uključe sve opcije, istražujući prednosti i nedostatke. Diskusije su se ponekad sve više za- grevale”, opisuje autor. On navodi da je i izvršni rukovodilac Freddy Caspers, kada je prvi put ušao na sastanak nakon što se pridružio kompaniji 2001. godine, bio zapanjen kada je zatekao prostoriju punu ljudi koji skaču gore dole i raspravljaju se. “To nije kao fizička borba”, opisao je sam Caspers, “već moglo bi se reći mentalna borba.” Konflikt kao pokretač rezultata Prema svima koje je Hansen inter- vjuisao, ovaj grubi način interakcije proizveo je bolje, razmotrenije odluke koje su na kraju dovele do superiornog delovanja. Rukovodioci su u razgovoru podsetili na vreme kada se jedan marketar srednjeg nivoa borio za proizvod pod nazivom Air Wick Freshmatic, raspršivač na baterije koji prska osveživač vazduha u redovnim intervalima. Kompanija je tokom pet godina prodavala ovaj proizvod samo za upotrebu u kancelarijama u Južnoj Koreji. Međutim, ovaj marketar je mislio da bi kompanija trebalo da ga prodaje i u drugim zemljama, i to ne samo u kancelarijama, već i u domaćinstvima. Njegove kolege smatrale su ovu ideju “potpunom ludošu”, i to su govorili. U većini kompanija na tome bi se završilo. No, nakon energične debate, preovladao