No, kao što je za uspeh Reckitt Ben-
ckisera bila važna borba, kompanija
je takođe prepoznala potrebu za po-
stizanjem zatvaranja rasprave. Ako se
u nekom trenutku debata ne privede
kraju, nastupa paraliza. Reckitt Benckiser
je izbegavao ovu opasnost tako što je
princip borbe dopunio drugim prin-
cipom – postizanjem jedinstva. Lideri
su očekivali da menadžeri na sastanku
brzo presude i posvete se realizaciji
odluke. Ako tim nije mogao da odluči
u razumnom vremenskom periodu,
senior osoba u prostoriji, obično pre-
dsedavajući, pravila je finalni poziv. Svi
su takođe posvećeni implementaciji
odluke. Nema drugih pogađanja ili po-
litičkog manevrisanja po hodnicima
kako bi se potkopao već izabrani put.
“Ja smatram da je politika otrov”, rekao
je Becht o tendenciji podrivanja odluka.
šanse da mnoge organizacije imaju
puno iskustva sa ovim scenarijem.
Tim u oblasti anarhije je pun ljudi koji
nikada ne nude konstruktivna rešenja za
probleme, ali koji u isto vreme nikada ne
podržavaju rešenja koja drugi generišu.
Ovo je prilično često u stagnirajućim,
disfunkcionalnim organizacijama. Na-
jbolje mesto da se bude u ovom gra-
fikonu je u “boriti se i ujediniti” kva-
drantu.
Studija koju je ovaj profesor me-
nadžmenta sproveo među 5.000 me-
nadžera i zaposlenih potvrdila je da su
rukovodioci Reckitt Benckisera intuitivno
znali da ljudi koji ovladaju i borbom i
ujedinjavanjem u svojim timovima rade mnogo više menadžera sposobnih da
generišu i moderiraju dobre borbe
i mnogo više zaposlenih kadrih da
učestvuju u ovim sukobima. Društvu
uopšte takođe je očajnički potrebno
više konstruktivnih sukoba”, zaključuje
autor i sve nas poziva da izazovemo
poslovne lidere, izabrane zvaničnike,
stručnjake, poznate ličnosti i druge u
javnosti da prihvate “dobru” borbu –
da postavljaju oštrija, istraživačka pi-
tanja i strastveno argumentuju svoje
stavove, ali da svoje kritike ograniče na
ideje a ne na ljude; da se obezbedi da
se čuju stavovi manjine i da se uključi
najrazličitiji mogući niz glasova u naše
debate. “Pre svega, hajde da se založimo
bolje nego oni koji se ne bore i ne
ujedinjuju. za otvorenije razmišljanje, rešavajući
da najbolja ideja pobedi. Više borbe
i boljih sukoba će dovesti do čvršćih
odluka, produktivnijih organizacija i
boljeg funkcionisanja uprave”, smatra
Hansen. Uostalom, to i jeste najvažnija
lekcija CEO-a Reckitt Benckisera, izu-
zetno uspešne kompanije za proizvo-
dnju sapuna.
Hansenov grafikon
Po mišljenju autora, dvostruki prin-
cipi borbe i ujedinjavanja ukazuju na
šemu za klasifikaciju kako timovi u
bilo kom kontekstu mogu zajedno
savladati probleme. On je radi bolje
preglednosti napravio 2x2 grafikon,
gde horizontalna osa predstavlja
koliko je borbe, a vertikalna prati ko-
liko je jedinstva prisutno. Grupa u obla-
sti “borba i podrivanje” (“fight and
undermine”) se ističe u debatovanju, ali
ima problem u stvaranju jedinstva oko
finalne odluke, što dovodi do poteškoća
u implementaciji. Po njemu, američki
Kongres je poslednjih godina bio u
ovom kvadrantu, sa zakonodavcima u
opozicionoj stranci koji su nastavili da
se bore i po mogućnosti obore zakon
nakon što je on usvojen. Tim u domenu
grupnog razmišljanja daje veoma lepo
okruženje za sastanke (svi se slažu da
se sretnu), ali ljudi ne izazivaju dovoljno
jedni druge da bi proizveli najbolje
odluke. Autor procenjuje da su velike
Poziv/preporuka
“Timovi koji su se pronašli u drugim
kvadrantima treba da preduzmu akciju
da se presele u “borba i ujedinjenje”
oblast. Organizacijama je potrebno
xxx