– lideri poput Jeffa Bezosa iz Amazona i
drugi iz brzorastućih visokotehnoloških
kompanija. Brojevi šest, sedam i osam
bili su prilično interesantni, ali ne izne-
nađujući. Devet, deset, jedanaest, dva-
naest, trinaest, četrnaest, petnaest –
zevao sam i gledao kroz prozor. Kada
sam stigao do broja šesnaest, dosuo
sam kafu i primakao se bliže. Šta je
to? CEO koji se zove Bart Becht vodi
kompaniju Reckitt Benckiser u Engleskoj.
Nikada nisam čuo za njih. Potražio
sam na internetu, pretpostavljajući da
mora da je u pitanju neka kul high-
tech kompanija ili energetska firma koja
iskorišćava rastuće tržište. No, kada
se kompanijska stranica učitala umalo
nisam pao sa stolice – oni su prodavali
sapun za pranje posuđa!”
Industrija sapuna za pranje sudova
nije baš biznis visokog rasta. Kako
možete prodavati sapun i rangirati se
među top 1% od 2.000 kompanija bilo
je nepoznanica i profesoru Hansenu. U
redu, Reckitt Benckiser prodaje više od
sapuna, ali ipak... Odlučio je to da otkrije,
pa je kontaktirao Bechta i ugovorio po-
setu sedištu kompanije u Sloughu, gradu
nadomak Londona. Nakon dana koje
je proveo razgovarajući s njim i osam
drugih rukovodilaca, otkrio je da veliki
uspeh Reckitt Benckiser duguje “tajnom
sastojku” unutar kompanije – načinu na
koji timovi vode sastanke.
Sastanci u Reckitt Benckiseru
“U većini organizacija sastanci su blagi
i ne posebno produktivni. Članovi tima
se uzdržavaju od postavljanja teških
pitanja ili artikulisanja različitih stavova.
Oni mirno sede ili vode neobavezan
razgovor, nakon čega se povlače u
vlastite eho komore da bi odahnuli.
Sastanci u Reckitt Benckiseru su bili
drugačiji. Zaposleni i menadžeri otvoreno
su izazivali jedni druge na razmišljanje.
Oni su preispitivali pretpostavke i
raščlanjivali ideje, odbijajući da odluče
o pravcu akcije pre nego što uključe sve
opcije, istražujući prednosti i nedostatke.
Diskusije su se ponekad sve više za-
grevale”, opisuje autor.
On navodi da je i izvršni rukovodilac
Freddy Caspers, kada je prvi put ušao
na sastanak nakon što se pridružio
kompaniji 2001. godine, bio zapanjen
kada je zatekao prostoriju punu ljudi
koji skaču gore dole i raspravljaju se. “To
nije kao fizička borba”, opisao je sam
Caspers, “već moglo bi se reći mentalna
borba.”
Konflikt kao pokretač
rezultata
Prema svima koje je Hansen inter-
vjuisao, ovaj grubi način interakcije
proizveo je bolje, razmotrenije
odluke koje su na kraju dovele do
superiornog delovanja. Rukovodioci su
u razgovoru podsetili na vreme kada
se jedan marketar srednjeg nivoa borio
za proizvod pod nazivom Air Wick
Freshmatic, raspršivač na baterije koji
prska osveživač vazduha u redovnim
intervalima. Kompanija je tokom pet
godina prodavala ovaj proizvod samo
za upotrebu u kancelarijama u Južnoj
Koreji. Međutim, ovaj marketar je mislio
da bi kompanija trebalo da ga prodaje
i u drugim zemljama, i to ne samo u
kancelarijama, već i u domaćinstvima.
Njegove kolege smatrale su ovu ideju
“potpunom ludošu”, i to su govorili. U
većini kompanija na tome bi se završilo.
No, nakon energične debate, preovladao