BLICK IN DIE BILANZ
EUR 100 Mio . in Aussicht stellt , wobei gleichzeitig durch Integrated Verticals , also dem verlagerten Geschäft von Delivery Hero als Prinzipal , mit einem Verlust von bis zu EUR -525 Mio . gerechnet wird . Dabei spielen vor allem
Bilanz ( in Millionen €) / nach IFRS 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Anlagevermögen 1.853 2.034 2.421 3.005 5.173 9.778 Immaterielle Vermögensgegenstände 4 4 15 18 35 48 Sachanlagen 4 4 6 8 12 17 sonstiges Anlagevermögen 1.845 2.025 2.400 2.979 5.125 9.712
Umlaufvermögen 63 555 222 421 2.360 1.893 Vorräte 0,02 0,04 5 5 5 7 Forderungen 61 129 77 102 162 216 sonstige Vermögensgegenstände 0,8 22 28 57 490 646 Zahlungsmittel 0,7 403 111 252 1.701 1.023 Eigenkapital 892 1.720 1.615 1.869 1.160 5.766 Verbindlichkeiten 739 327 389 802 4.605 7.520 langfristige Verbindlichkeiten 502 105 62 185 3.607 5.458 kurzfristige Verbindlichkeiten 237 222 327 617 998 1.754 Bilanzsumme 1.631 2.047 2.004 2.671 5.765 13.286
Gewinn- und Verlustrechnung ( in Millionen €) / nach IFRS
2016 2017 2018 2019 2020 2021 Umsatzerlöse 27 36 55 91 146 241 Herstellkosten -27 -101 -84 -139 -239 -371 davon Personalaufwand -26 -100 -79 -132 -225 -348 Abschreibungen -5 -3 -23 -8 -58 -161 sonstige Betriebserträge 118 34 218 874 114 818 sonstige Betriebsaufwendungen -41 -88 -168 -307 -517 -678 Betriebsgewinn / -verlust 72 -122 -2 511 -554 -151 Finanzerträge 16 26 24 102 68 85 Finanzaufwendungen -100 -93 -89 -154 -646 -2.574 Finanzgewinn / -verlust -84 -67 -65 -52 -578 -2.489 Gewinn / Verlust vor Steuern -12 -189 -67 459 -1.132 -2.640 Steuern -5 1 -1 -13 37 -61
Gewinn / Verlust nach Steuern -17 -190 -68 446 -1.095 -2.701
außerordentlicher und sonstiger Gewinn / Verlust die Investitionen in Dmars , also eigene Lagerhäuser an strategischen Orten , für die Auslieferungen und bestmögliche Netzdichte und Kundenabdeckung eine Rolle . Dabei soll in Zukunft ein Fokus auf das Auftragsvolumen und die
0 0 -1 0 0 -3 Jahresüberschuss / -fehlbetrag -17 -190 -69 446 -1.095 -2.701 Operativer Cashflow -96 -209 -164 -364 -530 -901 operative Effizienz gelegt werden , um die Bruttogewinnmarge zu verbessern . Delivery Hero wagte nach dem Verkauf des Deutschland-Geschäfts 2019 einen neuen Versuch im Sommer 2021 , auf den deutschen Markt zurückzukehren . In Folge starker Konkurrenz und mangelnder Lukrativität beschloss man aber schon im Dezember 2021 , sich wieder vom deutschen Markt zurückzuziehen und das Geschäft zu verkaufen . Die gleiche Ausgangslage ergab sich für das Japan-Geschäft , das ebenfalls 2021 verkauft wurde .
Die Personalstruktur zeigt bei Delivery Hero ein bislang unverändertes Bild , das auf dem Geschäftsmodell der Gig Economy basiert , in der Fahrer von Delivery Hero nur für erbrachte Leistungen bezahlt werden . Es wird erwartet , dass Fahrer maximale Flexibilität zeigen und sich dies positiv für sie auswirkt . Während der CEO Niklas Östberg schon in einem Interview mit der ZEIT 2020 davon sprach , dass man hier eine Balance finden müsste , die für Fahrer sowie Restaurants ideal ist , lässt sich aus den neuesten Entwicklungen nicht erschließen , inwiefern eine Lösung dieses Dilemmas angestrebt wurde . Vielmehr wird als Grund des Fahrermangels die wachsende Anzahl an Anbietern aufgeführt , weshalb sich Delivery Hero zuletzt aus dem Deutschland-Geschäft abermals zurückgezogen hat .
Kritisch ist grundlegend zu hinterfragen , wie langfristig sinnvoll ein Geschäftsmodell ist , wenn sich trotz Umsatzsteigerung von 52 % im Jahresvergleich laut Quartalsmitteilung Q1 / 2022 auch nach Jahren noch immer keine Profitabilität eingestellt hat und im April dieses Jahres erst wieder eine Fremdfinanzierung in Höhe von EUR 1,4 Mrd . aufgenommen wurde und auch musste , um die gestiegenen kurzfristigen Verbindlichkeiten abzudecken . Es bleibt abzuwarten , wie lange sich aktuelle , aber auch zukünftige potentielle Fremdkapitalgeber noch mit dem Versprechen auf Gewinn vertrösten lassen , wenn man beachtet , dass sich der Verlust 2021 im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt hat .
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