PRAXIS
DIE SUPPLY CHAIN STOTTERT , DER CASHFLOW STOLPERT !
Tagtäglich verfolgen wir die Entwicklungen der Covid-Pandemie und zum Krieg in der Ukraine . Das daraus resultierende wirtschaftliche Geschehen verläuft in verschiedenen Bereichen sehr unterschiedlich . Vielerorts gilt : Zukaufteile fehlen . Die Auswirkungen werden verstärkt durch den Bull Whip-Effekt : Übersteuerungen zeigen sich zunächst beim Herunterfahren , dann beim Hochfahren der Bedarfe . Abhängigkeiten , ja zum Teil schon Monopolstellungen von Zulieferern und Lieferländern werden schmerzhaft deutlich . Engpässe bei Transportkapazitäten ( Containerknappheit , weniger Belly Freight durch Passagierflugzeuge , Mangel an Berufskraftfahrern ) verstärken das Problem . Fazit : Die Supply Chain stottert !
Aktuell versuchen Unternehmen , ihre Bestände aufzufüllen , um lieferfähig zu bleiben – auch für einen möglichen Aufschwung . Denn jeder Aufschwung erfordert entlang den Lieferketten Investitionen in Umlauf- und Anlagevermögen . Es gilt zwecks Abdeckung dieser Investitionen : Cashflow-Optimierung ist ein Muss ! Doch welche Optionen bieten sich heute ? Wir haben erhebliche Verwerfungen entlang der Supply Chains beispielhaft für die Automobil- Zulieferindustrie dargestellt .
Die aktuelle Lage Für eine Cashflow-Optimierung zeigen sich derzeit für die Zulieferindustrie massive Hindernisse . Die für die Zulieferer der Automobil-Branche dargestellte Situation ist nach Erfahrung des Verfassers auf viele andere Branchen übertragbar . Tenor entlang der Lieferketten : Die Aufträge am Kettenende sind da , aber entlang der Kette fehlen wesentliche Einsatzmaterialien , sodass der geplante Absatz nicht realisiert werden kann . Dies wird deutlich anhand der Produktionszahlen im Automobilbereich : Aufgrund der Corona-Pandemie wurden im Jahr 2020 25 % weniger Pkw in Deutschland gefertigt als in 2019 . Im Jahr 2021 wurden nochmals 12 % weniger Pkw gefertigt . Der Umsatz der Pkw-Hersteller konnte durch priorisierte Fertigung hochwertiger Modelle stabilisiert werden . Die guten Aktienkurse der OEM überdecken die prekäre Cashflow-Situation der Zulieferindustrie . Nun zu den Auswirkungen für die Zulieferindustrie : Der Cash Flow eines Unternehmens setzt sich zusammen ( Abb . 1 ) aus dem - Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit
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- Cashflow aus Investitionstätigkeit - Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
Jahresüberschuss Abschreibungen Rückstellungen
Veränderung Working Capital
Veränderung Anlagevermögen
Ein- / Auszahlungen Eigenkapitalbereich
Ein- / Auszahlungen Fremdkapitalbereich
Abb . 1 : Cashflow-Übersicht
Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit
Cashflow aus Investitionstätigkeit
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
Cashflow
Wir konzentrieren uns nachfolgend auf den operativen Cashflow insbesondere mit seinen Positionen „ Jahresüberschuss “ und „ Veränderung Working Capital “: Mehrheitlich schlägt sich der Absatzeinbruch der OEM beim Zulieferer direkt in einem Umsatzeinbruch nieder . Ein Ausweichen auf höherwertige Produkte ist ihm bei bestehendem OEM- Kundenstamm nicht möglich . Durch Kostenremanenz wird sein Jahresüberschuss verringert .
Ergänzender massiver Druck auf den Cashflow kommt über die Veränderung des Working Capital : In den Verträgen zwischen OEM und 1tier-Zulieferant sind zur Beruhigung der Lieferströme „ frozen zones “ sowie definierte Zeitvorgaben bei größeren Mengenveränderungen festgelegt . Die frozen zones legen fest , dass ein Lieferabruf z . B . 10 Tage vor Anlieferung nicht mehr geändert wird . Größere Mengenveränderungen z . B . von +./. 10 % werden teilespezifisch zu einem definierten Zeitraum vorher angekündigt .
Da der OEM derzeit gemäß verfügbaren Engpass-Materialien ( z . B . Halbleiter !) sein Produktionsprogramm kurzfristig optimiert , entstehen vielfach größere Veränderungssprünge im Abruf und die frozen zone wird nicht mehr eingehalten . Der Zulieferant erlebt ein Stop-and- Go ! Für den Zulieferanten bedeutet dies eine Zunahme der Bestände auf Fertigwaren-Niveau . Da er auch bei Abrufänderungen lieferfähig sein muss , muss er sich diese Flexibilität durch ergänzende Bestände erkaufen . Beides vergrößert sein Working Capital . Die Zahlungsziele der OEM sind in den letzten Monaten vorherrschend auf 90 Tage verlängert worden . Diese Zahlungsziele können in der Lieferkette nur selten 1:1 an Vorlieferanten durchgereicht werden . Auch dies vergrößert das Working Capital des Zulieferanten . Falls Materialien insbesondere aus Asien per Deep-Sea-Transport bezogen werden , ist dies - ergebnisrelevant insbesondere aufgrund explodierender Transportkosten ( Container-Transport derzeit ca . 10 x teurer als „ normal “)
- Working Capital-wirksam durch dem Lieferanten zurechenbare Unterwegsbestände . Laufzeiten werden erheblich länger z . B . durch Container-Knappheit , Diesel-Knappheit , Überlast vor und in den Häfen , resultierende Störungen in den Transportketten .
Wir fassen die Cashflow reduzierenden Einflüsse eines 1tier-Lieferanten in Abb . 2 zusammen .