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PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar decisiones pequeñas en las matrices de entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas generar y evaluar con más eficacia las
estrategias alternativas. Siempre se necesita el buen juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones más adecuadas.
La etapa de conciliación
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INTERNET
Da ejemplos de objetivos.
(www.csuchico.edu/mgmt/
strategy/module1/
sld024.htm)
A veces se define la estrategia como la conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus factores
externos.3 La etapa de conciliación que aparece en el esquema de la formulación de estrategias comprende cinco técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia: la matriz
FODA, la matriz SPACE, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estas
herramientas dependen de la información derivada de la etapa de entrada para conciliar
las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Conciliar
los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa con un exceso de capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovechar la tasa de crecimiento anual del 20% de la industria de la telefonía celular (una oportunidad externa) mediante la adquisición de
Cellfone, Inc., una empresa del ramo. Este ejemplo describe una conciliación sencilla
de uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones externas e internas son más
complejas y la acción de conciliar requiere de alineaciones múltiples para cada estrategia
generada. El concepto básico de la conciliación se ilustra en la tabla 6-1.
Cualquier organización, ya sea militar, orientada a productos o a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe desarrollar e implementar buenas estrategias para
ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensa, o viceversa, generalmente acaba en derrota. Desarrollar estrategias que utilicen las fortalezas para capitalizar las oportunidades
se podría considerar una ofensiva, mientras que a las estrategias diseñadas para superar
las debilidades y evitar al mismo tiempo las amenazas se podrían considerar defensivas.
Cada organización tiene algunas oportunidades y amenazas externas, así como fortalezas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas
viables.
T A B L A 6 - 1 Conciliación de factores clave internos y externos
para formular estrategias alternativas
FACTOR INTERNO CLAVE
Exceso de capacidad de
trabajo (una fortaleza
interna)
Capacidad escasa
(una debilidad interna)
FACTOR EXTERNO CLAVE
Sólida experiencia en I&D
(una fortaleza interna)
Baja moral de los
empleados (una debilidad
interna)
20% de crecimiento anual en la
industria de los teléfonos celulares
(una oportunidad externa)
Salida de dos competidores
extranjeros importantes de la
industria (una oportunidad externa)
Disminución del número de los
adultos jóvenes (una amenaza
externa)
Fuerte actividad de los sindicatos
(una amenaza externa)
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ESTRATEGIA RESULTANTE
Adquirir Cellfone, Inc.
Buscar la integración horizontal
comprando las instalaciones de
los competidores
Desarrollar productos nuevos
para adultos mayores
Desarrollar un nuevo paquete de
prestaciones para los empleados