3 perspectives
DES OUTILS POUR RÉUSSIR
D epuis quelque temps , une réflexion a été lancée par le Conseil afin d ’ élaborer et de transmettre , sur la base de nos fondamentaux , un message fédérateur à tous les acteurs de l ’ Association ouvrière des Compagnons du Devoir et du Tour de France . Il nous faut expliquer en quoi les projets que nous entreprenons sont importants – tout particulièrement celui de la réussite des jeunes au sein de notre mouvement – et surtout comment nous donner les moyens de les faire aboutir . Sur ce dernier point , c ’ est tout l ’ intérêt du plan stratégique que nous – le Conseil , l ’ ensemble des délégués régionaux et directeurs de service concernés – devons construire ensemble .
Ce travail interne , nouveau pour nous , doit nous permettre d ’ aboutir à une « vision commune » à l ’ ensemble des personnes qui nous entourent , les jeunes et leurs familles , nos collaborateurs , nos entreprises partenaires , les Compagnons de nos métiers et les institutions avec lesquelles nous collaborons chaque jour .
Un plan stratégique , ce n ’ est pas seulement un message ou une vision , c ’ est aussi et surtout un outil qui doit nous servir à mettre en œuvre les orientations de notre association , un outil de pilotage au service de nos activités . Une méthode de travail permet de le construire en quatre étapes essentielles .
D ’ abord , il nous faut définir l ’ ancrage de ce plan stratégique , c ’ est-à-dire ce qui doit nous permettre , à partir d ’ où nous venons , d ’ affirmer ou de réaffirmer là où nous voulons aller dans les années à venir . C ’ est le fondement du « pourquoi ».
UN PLAN STRATÉGIQUE , CE N ’ EST PAS SEULEMENT UN MESSAGE OU UNE VISION , C ’ EST AUSSI ET SURTOUT UN OUTIL QUI DOIT NOUS SERVIR À METTRE EN ŒUVRE LES ORIENTATIONS DE NOTRE ASSOCIATION , UN OUTIL DE PILOTAGE AU SERVICE DE NOS ACTIVITÉS .
Cette vision à long terme est la « raison d ’ être » de notre Association . Il ne s ’ agit pas seulement de donner du sens , il s ’ agit de faire en sorte que notre Association ait du sens . La « raison d ’ être » doit légitimer notre rôle à l ’ avenir , et il est nécessaire de la décliner en objectifs concrets . La « raison d ’ être » est un repère essentiel pour piloter notre association conformément à ce plan stratégique . Cette « raison d ’ être », nous l ’ identifions déjà dans l ’ objet de notre association .
Mais est-elle bien claire pour tout le monde ? Estelle suffisante pour mobiliser les énergies , toutes les énergies ? C ’ est à ces questions que doit répondre le premier travail réalisé par le Conseil .
L ’ étape suivante doit nous permettre de déterminer le but poursuivi par notre organisation : il s ’ agit de « l ’ ambition » que nous souhaitons avoir pour notre association . L ’ ambition doit être correctement définie car elle guidera nos décisions et nos actions à court et moyen terme . Elle doit porter en elle notre identité tout en prenant bien en compte le point de vue des différents acteurs pour la réussite de nos projets . Cette ambition doit être en lien avec la « raison d ’ être », prendre en compte le contexte dans lequel nous nous trouvons et les enjeux que nous devons relever . Contrairement à la « raison d ’ être », cette ambition est à réajuster , à revisiter chaque fois que nécessaire , ne serait-ce que pour prendre en compte les changements intervenus dans notre environnement et qui nous impactent constamment en termes économiques , juridiques , sociaux et autres . Chez nous , l ’ ambition n ’ est autre que le projet associatif présenté lors de l ’ élection du Premier conseiller . Celui en cours , validé aux Assises de Poitiers en 2018 , se trouve ensuite réajusté à travers le rapport moral annuel .
# 310 / Septembre 2021