PROTAGONISTA
Desde un punto de vista muy estratégico, analizamos cuál iba a ser el impacto en procesos, en personas, en tecnología...; también nos cuestionamos si debíamos hacer todo esto con inversión. Como en ese momento teníamos en ciernes un proceso de externalización, lo que hicimos fue diseñar un outsourcing más transformacional, en el que el propio servicio tenía que ir ayudando a conseguir nuestros objetivos dentro del run de business.
Es una aproximación muy novedosa El pliego que desarrollamos atrajo la atención de muchas empresas y los grandes proveedores vieron una oportunidad para cambiar el modelo de relación entre el outsourcer y el cliente. Es lo que nosotros llamamos el outsourcing 4.0. Cogimos algunos principios del outsourcing tradicional y lo mezclamos con temas relacionados con transformación digital e inteligencia artificial. El objetivo es liberar capacidad humana para utilizarla en otro tipo de tareas más transformacionales. Esto lo estamos haciendo, por ejemplo, aplicando chatbots y un portal de autoservicio para atender una parte de los tickets en la demanda de usuario, utilizar analítica en la gestión de IT para entender mejor el comportamiento de la demanda y definir planes para automatizarla. Desde el punto de vista financiero, buscamos compartir el riesgo. Al principio del proyecto planteamos una línea base para las diferentes unidades de servicio, con un precio inicial establecido para cada servicio. A partir de ahí, le pedimos al proveedor que nos dijera qué iba a hacer para que la forma de provisionar esas unidades fuera cada vez más automática y en cuánto tiempo— y en qué fases— se iba a ir reduciendo el importe por servicio hasta alcanzar un precio muy inferior al inicial. Aunque les dimos algunas ideas que ya habíamos madurado respecto a qué tecnologías entendíamos que podían emplear en todo este proceso, ellos mismos desarrollaron su propio roadmap. A partir de ahí, todos compartíamos el objetivo de acelerar la digitalización. Por ejemplo, algunos proveedores se comprometieron a, en seis meses, tener operativo un chatbot y un portal de autoservicio que se traducía en una reducción del 10 % en el coste de un servicio a partir del sexto mes. De esta forma, la propuesta de valor no es el pre cio por unidad, sino la calidad del plan de transformación y la agilidad de su implantación.
Nuestra aproximación al mundo cloud busca no solo un escenario final, sino también sacarle partido al viaje: conocer qué beneficios se pueden obtener durante el camino, aprender, averiguar qué se puede encapsular para que la próxima vez todo sea mucho más rápido... Ese es el mindset que tratamos de transmitir a toda la organización. De hecho, es muy importante que el conocimiento descanse dentro de la propia organización. No se puede ir a cloud si no se tienen expertos en esas tecnologías. De lo contrario, pierdes el control y no solo no obtienes los beneficios esperados, sino que puede que incluso el coste crezca de manera relevante.
Hacemos un scouting continuo para saber cuáles son los principales ejes de innovación
El ahorro es un factor importante En nuestro viaje a la nube diseñamos un modelo con todo tipo de tecnologías( contenedores, orquestadores...); básicamente para que el resultado fuera rentable hicimos reflexiones del tipo: si el 60 % de los entornos son no productivos, pero a efectos de administración tienen un coste similar a los productivos, pues hay que cambiar la reglas. Se puede, por ejemplo, utilizar la tecnología de contenedores para administrar los entornos y levantar una imagen actualizada cada día, en la que se incluyan los parches o las actualizaciones adecuadas.
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JUNIO 2018 IT Sourcing Magazine