PROTAGONISTA
Desde un punto de vista muy estratégico , analizamos cuál iba a ser el impacto en procesos , en personas , en tecnología ...; también nos cuestionamos si debíamos hacer todo esto con inversión . Como en ese momento teníamos en ciernes un proceso de externalización , lo que hicimos fue diseñar un outsourcing más transformacional , en el que el propio servicio tenía que ir ayudando a conseguir nuestros objetivos dentro del run de business .
Es una aproximación muy novedosa El pliego que desarrollamos atrajo la atención de muchas empresas y los grandes proveedores vieron una oportunidad para cambiar el modelo de relación entre el outsourcer y el cliente . Es lo que nosotros llamamos el outsourcing 4.0 . Cogimos algunos principios del outsourcing tradicional y lo mezclamos con temas relacionados con transformación digital e inteligencia artificial . El objetivo es liberar capacidad humana para utilizarla en otro tipo de tareas más transformacionales . Esto lo estamos haciendo , por ejemplo , aplicando chatbots y un portal de autoservicio para atender una parte de los tickets en la demanda de usuario , utilizar analítica en la gestión de IT para entender mejor el comportamiento de la demanda y definir planes para automatizarla . Desde el punto de vista financiero , buscamos compartir el riesgo . Al principio del proyecto planteamos una línea base para las diferentes unidades de servicio , con un precio inicial establecido para cada servicio . A partir de ahí , le pedimos al proveedor que nos dijera qué iba a hacer para que la forma de provisionar esas unidades fuera cada vez más automática y en cuánto tiempo — y en qué fases — se iba a ir reduciendo el importe por servicio hasta alcanzar un precio muy inferior al inicial . Aunque les dimos algunas ideas que ya habíamos madurado respecto a qué tecnologías entendíamos que podían emplear en todo este proceso , ellos mismos desarrollaron su propio roadmap . A partir de ahí , todos compartíamos el objetivo de acelerar la digitalización . Por ejemplo , algunos proveedores se comprometieron a , en seis meses , tener operativo un chatbot y un portal de autoservicio que se traducía en una reducción del 10 % en el coste de un servicio a partir del sexto mes . De esta forma , la propuesta de valor no es el pre cio por unidad , sino la calidad del plan de transformación y la agilidad de su implantación .
Nuestra aproximación al mundo cloud busca no solo un escenario final , sino también sacarle partido al viaje : conocer qué beneficios se pueden obtener durante el camino , aprender , averiguar qué se puede encapsular para que la próxima vez todo sea mucho más rápido ... Ese es el mindset que tratamos de transmitir a toda la organización . De hecho , es muy importante que el conocimiento descanse dentro de la propia organización . No se puede ir a cloud si no se tienen expertos en esas tecnologías . De lo contrario , pierdes el control y no solo no obtienes los beneficios esperados , sino que puede que incluso el coste crezca de manera relevante .
Hacemos un scouting continuo para saber cuáles son los principales ejes de innovación
El ahorro es un factor importante En nuestro viaje a la nube diseñamos un modelo con todo tipo de tecnologías ( contenedores , orquestadores ...); básicamente para que el resultado fuera rentable hicimos reflexiones del tipo : si el 60 % de los entornos son no productivos , pero a efectos de administración tienen un coste similar a los productivos , pues hay que cambiar la reglas . Se puede , por ejemplo , utilizar la tecnología de contenedores para administrar los entornos y levantar una imagen actualizada cada día , en la que se incluyan los parches o las actualizaciones adecuadas .
19
JUNIO 2018 IT Sourcing Magazine