аппаратурой и пр. сложными системами) сервиса перечень возможностей для развития ограничен. СТО не может расширять географию охвата клиентов— выполнять обычные работы никто не поедет за 100 км, если в 10 есть такая же станция. Чтобы расширять географию, надо либо быть на голову выше всех в радиусе часа езды, либо приобретать специализацию. Первое требует многих лет кропотливого труда, больших инвестиций, затрат на рекламу, долгосрочной политики подбора и взращивания персонала. Обретение специализации, например, на дизеле— также больших инвестиций в оборудование и обучение, и вообще в условиях сужающегося рынка и роста конкуренции между уже существующими СТО входить в новое дело— очень большой риск.
По сути единственное, за что остается бороться автосервису, не обладающему уникальными компетенциями,— за срез клиентуры в радиусе досягаемости. То есть за более обеспеченного и платежеспособного клиента. Например, в крупном городе в « зоне доступности » от СТО, т. е. на расстоянии, которое не влияет на выбор станции с учетом стоимости обслуживания, проживает в среднем 250-500 тыс. человек. Конечно, уровень автомобилизации населения и состав парка в столице, областных центрах и прочих городах— разный. Однако в любом случае счет идет на десятки тысяч автомобилей.
Средняя СТО при полной загрузке, из расчета два машинозаезда одного авто в год, может обслуживать несколько тысяч автомобилей( 8 постов × 2 авто в день × 300 рабочих дней в году = 4800). То есть, как ни крути, даже если считать из расчета один заезд в год, учесть текучесть клиентов – получается, что постоянными клиентами СТО могут быть несколько тысяч человек из нескольких десятков тысяч. И будущее СТО зависит от того, что это за клиенты. Правильно организованный сервис, в смысле качества обслуживания и подходов к клиенту,— это путь к отбору лучших клиентов.
Конечно, борьбу за лучших клиентов не следует понимать однобоко— как попытку обслуживать исключительно владельцев престижных и новых автомобилей. Для этого необходимы особые ресурсы: комфортные помещения, более совершенное оборудование, программное обеспечение, квалифицированный персонал. Ведь и спрос с СТО у таких клиентов выше, и возможности, в случае чего, наказать за плохо выполненную работу. Скорее речь о качестве клиентов с точки зрения их отношения к СТО, готовности платить адекватную уровню своего авто цену. И в этом отношении владельцы бюджетных иномарок не должны рассматриваться как « второй сорт » по умолчанию. Их намного больше, чем владельцев больших джипов и представительских седанов, и получить наиболее адекватных из них— тоже успех для станции.
Владелец недорогой иномарки— самый массовый клиент. В развитых странах авто среднего ценового сегмента, на фоне высокой автомобилизации населения, составляют основу парка. Да и у нас парк относительно новых авто прирастает не за счет роскошных машин. Поэтому, вместо того, чтобы « отшивать » владельцев массовых авто, как « неперспективных », надо учиться получать от них все, что они готовы дать. В конце концов, платежеспособность определяется не классом автомобиля, а отношением к нему. И это отношение надо воспитывать, и когда это удается— закреплять такого клиента за своей станцией. Не всем дано « снимать сливки », обслуживая сливки общества. Надо привлекать лучших из тех, кто готов обслуживаться на конкретной станции и платить чуть больше, чем на других— за те же работы на том же авто— именно благодаря качеству сервиса и уверенности в профессионализме мастеров.
Естественно, чтобы реализовать предложенную стратегию, следует более плотно работать с коллективом, обучать мастеров-приемщиков работе с клиентами, заставить ремонтный персонал наконец соблюдать рекомендованные процедуры ремонта. Развернутые статьи на эти темы есть в предыдущих выпусках нашего издания. На темы работы с персоналом и клиентами в сфере услуг написано множество книг, сняты видеоролики и выложены в открытый доступ. Не жалейте пару часов времени в неделю на самообразование— они окупятся намного большей прибылью, чем решение еще нескольких текущих вопросов. Главная задача капитана— прокладывать путь, чтобы прийти в нужный порт и не налететь на айсберг, а не следить за работой механиков в трюме и официантов в ресторане. Потому что успех любого предприятия обеспечивается целевым использованием времени и сил каждого члена команды на своем месте.
Возможно, некоторым придется сменить акценты в своей работе. Так, может показаться, что в слове « автосервис » ключевое слово— « авто ». Ведь на нем ремонтируют автомобили. Но с точки зрения бизнес-подходов ключевое слово— « сервис ». Потому что автомобиль— это предмет деятельности СТО, а сервис— суть работы СТО. Поэтому, если что-то не так с сервисом, уже неважно, хорошо ли на станции ремонтируют автомобили. Плохой сервис сведет на нет любые, самые лучшие технические компетенции. И только хороший сервис позволит получить ресурсы для их дальнейшего развития. •
AFTERMARKET. IN. UA 01.2018 55