Professioneel samenwerken
Er is veel geschreven over samenwerken en de voorwaarden die leiden tot succes. Zo wordt er geschreven over het hebben van een gezamenlijk doel, motief of belang. Of over het hebben van gemeenschappelijke taal en denken. En over het hebben van vertrouwen in elkaar. Samenwerkingsrelaties blijken niet eenvoudig en bijna altijd voor een bepaalde duur. In een netwerksamenleving is ook de vluchtigheid van samenwerkingsrelaties aan de orde. Hoe zijn dan duurzame effecten te realiseren?
Bij gebrek aan aandacht en energie is er van productief samenwerken dan al gauw geen sprake. Niet zelden gaat dit ten koste van het gezamenlijke doel en belang. De gezamenlijke focus komt in het geding. De aandacht keert zich naar binnen. De synergie verdwijnt.
Binnen deze context zijn samenwerkingsrelaties te zien op persoonlijk, professioneel, groeps-, organisatie en institutioneel niveau. Het bijzondere daarvan is dat het persoonlijke niveau op alle andere niveaus aanwezig blijft; andersom niet.
Public Private Relations
Overheden en bedrijven werken in deze benadering samen om gemeenschappelijke doelen te realiseren. De gedachte is dat de overheden de gemeenschappelijke belangen dienen, maar dat de financiering ter realisering van die doelen kan worden gecombineerd met de belangen van de bedrijven, die daardoor bereid zijn mede te financieren.
Triple Helix
De benadering van Triple Helix gaat over samenwerkingsrelaties op institutioneel niveau tussen overheden, bedrijven en kennisinstituten. Kennis delen is een waarde die elk van de drie partijen op zich kan versterken. Daarmee is een minimum motief voor samenwerken gegeven. Op bestuurlijk niveau worden afspraken gemaakt, welke uitwerking dienen te krijgen binnen de afzonderlijke organisaties. Dat blijkt moeilijk te zijn, aangezien professionals binnen de langdurig doorgegroeide kaders van de eigen organisatie moeten opereren. Zo blijkt gezamenlijke gebiedsontwikkeling bijvoorbeeld vaak te stranden op de doorvertaling van bestuurlijke afspraken naar samenwerkingsconsequenties tussen professionals van de afzonderlijke organisaties. Meer parkeerruimte – nagestreefd door de één – staat in contrast met bijvoorbeeld betere openbare bereikbaarheid – nagestreefd door de ander. Het ontbreekt bij de Triple Helix benadering vaak aan het vormgeven van samenwerkingsteams waarbij professionals van de verschillende organisaties werken aan de operationalisering van de samenwerkingsdoelen.
De verantwoordingslijnen en coördinatiemechanismen binnen de betrokken organisaties worden verstoord. Dat wordt als onwenselijk ervaren. Het gevolg is wederom: terugkeren naar de organisatie belangen en afwegingen. Kennisdeling binnen deze benadering is veelal gericht op het bewijsbaar komen tot concrete resultaten. Duurzaamheid wordt dan niet zelden infrastructureel. Gemeenschappelijke werkwijzen en procedures, of sociale ontwikkelingen met open eindresultaten blijken minder vaak onderwerp van de samenwerkingsrelaties te zijn binnen deze benadering.
Multiple Helix
Binnen deze benadering wordt de focus op de externe gebruiker als norm voor het samenwerken gebruikt. Dat betekent dat alle handelingen van samenwerkende professionals op alle niveaus gericht zijn op resultaten voor externe klanten die in ontwikkeling zijn en worden gebracht. De focus is daarmee altijd extern. Sociale doelen passen beter bij deze samenwerkingsvormen dan de Triple Helix gedachte. Juist sociale doelen zijn duurzaam na te streven door de erkenning dat mensen en groepen in hun ontwikkeling ‘nooit klaar zijn’.
Projectmatig samenwerken op basis van Multiple Helix
Themakatern 2
40