практикум • # beautydaypromanagement
2. Постановка и согласование задач на следующий период. 3. Выявление потребностей в обучении и развитии. 4. Определение индивидуальных мотивов сотрудников. 5. Развитие сотрудников путем конструктивной
обратной связи.
Руководству салона грамотно проведенная аттестация позволяет следующее: 1. Выявить проблемы с управлением персоналом
в отдельных под разделениях. Возможно, также определить проблемы в организа ционной структуре, найти « провисшие » функции, обнаружить перегруженность или недогруженность тех или иных сотрудни ков и подразделений, проблемные места
во взаимодействии меж ду подразделениями. 2. Спланировать обучение на следующий период. 3. Пересмотреть заработные платы – и вообще
структуру оплаты труда сотрудников, принять
решения о начислении премий и бонусов. 4. Сформировать план по подбору и ротации
персонала. 5. Определить бюджет затрат на персонал на
следующий период.
Какие задачи не надо решать с помощью аттестации: 1. Увольнение неугодных и неэффективных. Совершенно не обяза тельно проводить всю процедуру, а тем более ждать полгода до ат тестации, чтобы уволить двоих-троих человек. 2. Устрашение( взбадривание) персонала. Это
« инъекция » кратко временная и скорее стимулирует демонстрацию « достижений », чем реальный
результат работы. 3. Следование моде. Аттестация, проводимая для
галочки, отнимает ресурсы и дискредитирует идею.
Как часто проводить аттестацию? Не реже одного раза в год. Разумеется, для решения подобной задачи от руководителя потребуется разработать компактную и при этом эффективную методику аттестации.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
Прежде чем начинать аттестацию, важно ответить для себя на не сколько вопросов. Если аттестация – это индивидуальная оценка эффективности сотрудника, то, во-первых, что конкретно мы хотим оценить, а во-вторых, как это лучше всего сделать?
Для того чтобы определить, насколь ко эффективно работает тот или иной сотрудник, нужно сформировать стандарты или критерии эффективности.
У каждой позиции есть свои критерии эффективности, хотя не для всех позиций они легко определимы и выражаются в четких ис числяемых показателях.
Приведем пример широко распространенной позиции – парикмахер. На первый взгляд критерии эффективности его работы понятны: количество клиентов и / или количество проданно го товара и, конечно же, количество принесенных компании денег. Есть деньги – хорошо, нет денег – плохо. Но не все так просто. Продажи могут зависеть не только от его личных навыков, знаний и мо тивации, но и от ряда других факторов. Может так случиться, что то вара в какие-то периоды времени не было на складе или отдел марке тинга установил на него слишком высокие цены или не обеспечил рекламной поддержки. А с критериями для оценки деятельности так называемых обслуживающих подразделений, например бухгалтерии, еще сложнее.
Иногда такие критерии могут задаваться в должностных инст рукциях. Часто в качестве критерия выступает процент выполнения поставленного плана работы. Хотя выполнение плана не всегда мо жет выступать критерием эффективности, так как одному сотруднику благодаря его опыту, профессиональным знаниям и потенциалу выполнить план, как говорится, « раз плюнуть », а для другого это ка торжный труд. Поэтому наряду с обсуждением и оценкой конкрет ных рабочих достижений сотрудника обычно в процессе аттестации оценивают его личностные и профессиональные качества, его потенциал.
Действительно, чем сложнее работа, тем больше влияют на ее ре зультат профессиональные и личностные качества человека, и их нужно как-то оценить.
Обычно в процессе аттестации оценивают
три параметра: 1) рабочие достижения; 2) квалификация( профессиональные знания,
умения, навыки); 3) личностный потенциал.
ПОДВЕДЕМ ИТОГИ
Результаты аттестации – это, прежде всего, изменения в мате риальной мотивации, а также ротация и обучение сотрудников. При этом важно, чтобы материальное вознаграждение не шло вразрез с результатами аттестации, а скорее являлось ее следствием.
Во многих салонах единственным основанием для пере смотра фиксированной части вознаграждения является результат ежегодной аттестации. При сдельной системе оплаты труда по ре зультатам аттестации рабочим может быть установлена индивиду альная надбавка за квалификацию и профессиональное мастерство сроком действия до следующей аттестации. К результатам аттестации может также привязываться выплата годовых премий или бонусов.
Процесс достижения сотрудником поставленных целей и его потенциал— основа индивидуального подхода к оплате труда.
Кадровые перемещения( ротация) в хорошо построенной системе тоже долж ны быть только следствием результатов аттестации. Когда мы говорим о кадровых перемещениях, то выделяются следующие основные виды ротации:
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ: – продвижение из одной квалификационной категории в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности; – продвижение из одного подразделения в другое в целях освоения новой профессии, специальности, углубления знаний о предприятии;
ВЕРТИКАЛЬНАЯ: – продвижение на вышестоящую должность;
НИСХОДЯЩАЯ: – перемещение на нижестоящую должность.
Как правило, перемещение сотрудника на нижестоящую должность влечет за собой его увольнение.
Результаты аттестации – это, прежде всего, изменения в мате риальной мотивации, а также ротация и обучение сотрудников. При этом важно, чтобы материальное вознаграждение не шло вразрез с результатами аттестации, а, скорее, являлось ее следствием.
ЭКСПЕРТ:
ЮЛИЯ ХОДОРКОВСКАЯ, практикующий бизнестренер, управляющий партнер учебно-консал-тинговой компании « Центр Технологий Красоты », независимый консультант по вопросам открытия, управления и интеллектуальной поддержки предприятий индустрии красоты и сервисного обслуживания, хедлайнер конгресса руководителей ПИК BusinessBeautyClub-2016( г. Москва)
6 июня – 8 августа 2016 • beauty day
19