практикум • # beautydaypromanagement
2 . Постановка и согласование задач на следующий период . 3 . Выявление потребностей в обучении и развитии . 4 . Определение индивидуальных мотивов сотрудников . 5 . Развитие сотрудников путем конструктивной
обратной связи .
Руководству салона грамотно проведенная аттестация позволяет следующее : 1 . Выявить проблемы с управлением персоналом
в отдельных под разделениях . Возможно , также определить проблемы в организа ционной структуре , найти « провисшие » функции , обнаружить перегруженность или недогруженность тех или иных сотрудни ков и подразделений , проблемные места
во взаимодействии меж ду подразделениями . 2 . Спланировать обучение на следующий период . 3 . Пересмотреть заработные платы – и вообще
структуру оплаты труда сотрудников , принять
решения о начислении премий и бонусов . 4 . Сформировать план по подбору и ротации
персонала . 5 . Определить бюджет затрат на персонал на
следующий период .
Какие задачи не надо решать с помощью аттестации : 1 . Увольнение неугодных и неэффективных . Совершенно не обяза тельно проводить всю процедуру , а тем более ждать полгода до ат тестации , чтобы уволить двоих-троих человек . 2 . Устрашение ( взбадривание ) персонала . Это
« инъекция » кратко временная и скорее стимулирует демонстрацию « достижений », чем реальный
результат работы . 3 . Следование моде . Аттестация , проводимая для
галочки , отнимает ресурсы и дискредитирует идею .
Как часто проводить аттестацию ? Не реже одного раза в год . Разумеется , для решения подобной задачи от руководителя потребуется разработать компактную и при этом эффективную методику аттестации .
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
Прежде чем начинать аттестацию , важно ответить для себя на не сколько вопросов . Если аттестация – это индивидуальная оценка эффективности сотрудника , то , во-первых , что конкретно мы хотим оценить , а во-вторых , как это лучше всего сделать ?
Для того чтобы определить , насколь ко эффективно работает тот или иной сотрудник , нужно сформировать стандарты или критерии эффективности .
У каждой позиции есть свои критерии эффективности , хотя не для всех позиций они легко определимы и выражаются в четких ис числяемых показателях .
Приведем пример широко распространенной позиции – парикмахер . На первый взгляд критерии эффективности его работы понятны : количество клиентов и / или количество проданно го товара и , конечно же , количество принесенных компании денег . Есть деньги – хорошо , нет денег – плохо . Но не все так просто . Продажи могут зависеть не только от его личных навыков , знаний и мо тивации , но и от ряда других факторов . Может так случиться , что то вара в какие-то периоды времени не было на складе или отдел марке тинга установил на него слишком высокие цены или не обеспечил рекламной поддержки . А с критериями для оценки деятельности так называемых обслуживающих подразделений , например бухгалтерии , еще сложнее .
Иногда такие критерии могут задаваться в должностных инст рукциях . Часто в качестве критерия выступает процент выполнения поставленного плана работы . Хотя выполнение плана не всегда мо жет выступать критерием эффективности , так как одному сотруднику благодаря его опыту , профессиональным знаниям и потенциалу выполнить план , как говорится , « раз плюнуть », а для другого это ка торжный труд . Поэтому наряду с обсуждением и оценкой конкрет ных рабочих достижений сотрудника обычно в процессе аттестации оценивают его личностные и профессиональные качества , его потенциал .
Действительно , чем сложнее работа , тем больше влияют на ее ре зультат профессиональные и личностные качества человека , и их нужно как-то оценить .
Обычно в процессе аттестации оценивают
три параметра : 1 ) рабочие достижения ; 2 ) квалификация ( профессиональные знания ,
умения , навыки ); 3 ) личностный потенциал .
ПОДВЕДЕМ ИТОГИ
Результаты аттестации – это , прежде всего , изменения в мате риальной мотивации , а также ротация и обучение сотрудников . При этом важно , чтобы материальное вознаграждение не шло вразрез с результатами аттестации , а скорее являлось ее следствием .
Во многих салонах единственным основанием для пере смотра фиксированной части вознаграждения является результат ежегодной аттестации . При сдельной системе оплаты труда по ре зультатам аттестации рабочим может быть установлена индивиду альная надбавка за квалификацию и профессиональное мастерство сроком действия до следующей аттестации . К результатам аттестации может также привязываться выплата годовых премий или бонусов .
Процесс достижения сотрудником поставленных целей и его потенциал — основа индивидуального подхода к оплате труда .
Кадровые перемещения ( ротация ) в хорошо построенной системе тоже долж ны быть только следствием результатов аттестации . Когда мы говорим о кадровых перемещениях , то выделяются следующие основные виды ротации :
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ : – продвижение из одной квалификационной категории в другую в результате последовательного повышения и углубления знаний по избранной специальности ; – продвижение из одного подразделения в другое в целях освоения новой профессии , специальности , углубления знаний о предприятии ;
ВЕРТИКАЛЬНАЯ : – продвижение на вышестоящую должность ;
НИСХОДЯЩАЯ : – перемещение на нижестоящую должность .
Как правило , перемещение сотрудника на нижестоящую должность влечет за собой его увольнение .
Результаты аттестации – это , прежде всего , изменения в мате риальной мотивации , а также ротация и обучение сотрудников . При этом важно , чтобы материальное вознаграждение не шло вразрез с результатами аттестации , а , скорее , являлось ее следствием .
ЭКСПЕРТ :
ЮЛИЯ ХОДОРКОВСКАЯ , практикующий бизнестренер , управляющий партнер учебно-консал-тинговой компании « Центр Технологий Красоты », независимый консультант по вопросам открытия , управления и интеллектуальной поддержки предприятий индустрии красоты и сервисного обслуживания , хедлайнер конгресса руководителей ПИК BusinessBeautyClub-2016 ( г . Москва )
6 июня – 8 августа 2016 • beauty day
19