Коммерциализация
Владислав Евдокимов, основатель Evdokimov Group, партнер РГ « Паруса »
Из предбанкротства за 4 месяца
Фото Юрий Цой г л а в н а я т е м а
Наша компания в прошлом году вышла на оборот в 300 миллионов рублей. Как нам удалось добиться такой коммерциализации? Через реализацию сложных проектов. Расскажу об одном из таких показательных кейсов – ресторане.
Что в анамнезе
В объекте была сложная ситуация – он оказался на грани закрытия. Это видовой ресторан, около 150 посадочных мест, летняя терраса, открытая кухня и близость к метро. Инвесторы в свое время вложили в него около 70 миллионов рублей. Но так получилось, что в течение трех лет объект не стартанул. Видя удручающую ситуацию, мы решили заняться проектом.
Нам предстояло работать с несколькими проблемными вводными. У ресторана была кредиторская задолженность – выше, чем оборотные средства самого объекта, по сути это был демотивированный бизнес. Отсутствие команды: люди находились в состоянии демотивации и стресса, так как постоянно ожидали закрытия. Отсутствие гостевого потока. Маленький средний чек, низкий уровень работы с гостями, отсутствие финансирования.
Какие же решения мы увидели? Правило, которое я пропагандирую: сначала боремся со следствиями, а потом с причинами. Выясняем, что можно сделать сегодня, чтобы изменилась ситуация завтра. Мы не создаем иллюзий, но акцентируем внимание на том, что реально приносит деньги сегодня. Думаем о ресторане как о бизнесе.
Программа действий
Самое главное для ресторана – это входная зона, гостевой поток. Здесь понадобилось внедрение CRM. Управляющий не всегда понимает функционал PR-менеджеров – людей, которые занимаются потоком. Наше преимущество было в том, что мы понимали: от того, как управлять потоками, то есть гостями, изменится финансовая ситуация. Мы начали внедрять CRM. Стали записывать все входящие звонки, слушать и выставлять баллы. Ввели программу, которая позволяет видеть средний чек, подгружать карточку гостя: в какое время он приходит, опаздывает ли, что любит … Начали четко следить за тем, как хостес отвечает на звонок, что говорит, как продает. Ввели балльную систему: все члены команды, которые отвечают на звонки, получают определенные баллы. От общего балла команды зависит их премия. Низкий общий балл означал некорректную работу и минусовую премию. Слабые единицы сразу стали уходить.
Затем – работа с коэффициентом « оборачиваемости стула ». 150 посадочных мест – это мало. Нужно было думать о том, как в определенное время не терять гостей, высчитать процент, который можно брать дополнительно, чтобы была стопроцентная загрузка ресторана. Плюс к этому мы внедрили гибкую систему конфигураций. Когда ресторан строился, там были спроектированы диваны на большее количество мест. Однако тенденция ресторанного бизнеса поменялась: раньше люди приходили большими
Мы пришли в ситуацию, когда люди работали по фиксированной ставке. Тогда мы просто убрали ее и дали процент: зарабатывайте вместе с нами
44 Человек Дела июль 2018