4 [
ВЗГЛЯД wan-ifra . org ] [ gipp . ru ]
ОКТЯБРЬ 2020
Домашняя работа
Можно ли говорить о том , что благодаря мерам господдержки и оптимизации штата , которую вы провели ранее , вам удалось избежать волны увольнений ? И да , и нет . Мы находимся в состоянии , если проводить аналогии со спортом , абсолютного тонуса . То есть мы каждый день занимаемся по часу , поэтому , в принципе , мы готовы бежать марафон . Массовое ( или даже немассовое ) сокращение персонала могло произойти только в случае серьезных изменений в наших процессах : производить меньше контента , закрыть часть изданий , отказаться от регионов и т . д . Как вы знаете , есть разные спортсмены : у кого-то доля подкожного жира – 3 %, у кого-то – 23 %. Вот мы как Криштиану Роналду , работали с минимальным процентом подкожного жира . Поэтому даже если бы мне предложили сократить процентов на 20 людей для того , чтобы выжить , это было бы невозможно . Поэтому в нашем случае мы должны были скорее сокращать доходы сотрудников , нежели их количество .
Меры поддержки для очень многих стали стимулом , чтобы не сокращать численность . А для нас это , по сути , явилось возможностью как раз не сокращать доходы . Не трогать заработную плату вообще для абсолютно всех категорий сотрудников . Многие издатели переводили людей на четырехдневную или трехдневную рабочую неделю ( иногда даже двухдневную ), чтобы пропорционально сократить расходы , в первую очередь заработную плату . Мы этого не делали . Мы продолжили работать на пятидневке . Справедливости ради нужно сказать , что мы договорились с сотрудниками о том , что во втором квартале отказываемся всей компанией от премий в связи с тяжелой финансовой ситуацией . Но уже в третьем квартале мы их вернули на 50 % и надеемся , если не случится ухудшений , по результатам четвертого квартала мы сможем вернуться к выплатам в полном объеме .
В чем , по вашему мнению , заключаются плюсы и минусы удаленного формата работы ? Безусловно , мы для себя открыли большое количество возможностей . Люди перестали тратить время на дорогу в офис и из офиса . Отпали пустые коммуникации : находясь в одном помещении , коллеги постоянно делятся эмоциями , слухами , информацией , и очень часто на это уходит 20 %, а иногда 30 % рабочего времени . Удаленка дала возможность работать более эффективно и продуктивно .
Например , в день сдачи номера еженедельника несколько наших служб работают допоздна . В лучшем случае до десяти часов вечера , чаще – до одиннадцати . А иногда случалось , что в десять работа заканчивалась , а в одиннадцать она опять начиналась . Люди не успевали доехать до дома , работали на ходу . Сейчас , конечно , им намного проще : ехать никуда не надо , они работают дома , и если нужно оперативно возобновить работу , им просто нужно включить монитор . Поэтому многие сотрудники очень быстро переучились и сказали большое спасибо за то , что мы перешли на удаленку . Хотя поначалу все , естественно , очень боялись . Но когда пару недель поработали дома , то оценили преимущества . И очень важно , что у нас было время подготовиться и подумать , как это сделать по уму .
« Во время пандемии мы увидели колоссальный рост доверия к традиционным СМИ . У наших сограждан появилось совершенно понятное ощущение того , что только профессиональные журналисты , опирающиеся на экспертные оценки , могут рассказать правду . Вот этим сформированным запросом на искренность и достоверность , который коронавирус подчеркнул красным маркером , нужно суметь сейчас воспользоваться ».
Что касается минусов , понятно , далеко не все смогли до конца адаптироваться к работе дома . Некоторым было сложно просто из-за ограниченного количества техники . Хотя мы своим сотрудникам предоставляли рабочую оргтехнику и доставляли ее на дом .
Но для кого-то оказалось проблемой работать в принципе в одном помещении с родственниками , да и вообще находиться с родственниками в замкнутом пространстве круглосуточно . Когда я видел , что у сотрудника дела не очень хороши с психологической точки зрения ( а это видно по публикациям в соцсетях , по настроению ), я просил его найти около дома какое-нибудь симпатичное кафе или пойти в парк , взять кофе и поработать 3 – 4 часа , глядя на красивое лето . Это работает . Человек перезагружается , он начинает чувствовать эти новые возможности . И я , как директор , даже не спрошу , почему сотрудник , не находящийся в офисе , вдруг в середине рабочего дня сделал свое фото в кофейне . При этом я вижу , что он на связи , он трудится , он результативен . Мы стали меньше внимания обращать на то , где мы ; мы стали больше внимания обращать на то , насколько мы эффективны .
Конечно , технологически какие-то рабочие процессы стало организовывать сложнее . Но самой большой проблемой оказалась проблема коммуникаций . Те самые рабочие коммуникации , к которым мы привыкли в офлайновом режиме , работая в офисе , перенести в онлайн оказалось довольно сложно . А помимо коммуникаций один на один пришлось переносить в онлайн все совещания и групповые встречи . Включая редакционные планерки , где важно вместе креативить и где шум и конструктивный спор являются прародителями качественного продукта . К такому формату нужно привыкать .
Я могу сказать по себе . Например , наша большая дирекционная планерка , в которой участвуют 16 человек , в стандартном офлайн-режиме длилась около 45 минут . Если что-то происходило сверхважное и мы решали какие-то серьезные вопросы – около часа . За это время мы получали недельную
Руслан Новиков , президент Союза предприятий печатной индустрии ( ГИПП ), генеральный директор ИД « Аргументы и факты »
информацию по работе всех служб и даже решали какие-то вопросы , которые требуют коллективного участия . Первая наша Zoom-планерка в таком же составе , начавшаяся секунда в секунду без опозданий и решения технических вопросов (« как подключиться ?», « у меня нет звука ») длилась 2 часа 15 минут . Притом что мы ничего сверхъестественного не обсуждали , это была стандартная передача информации : отгрузка , получение денег , тираж , маркетинг , пиар , юридические вопросы и т . д . Я всегда подчеркиваю : у Zoom-коммуникаций есть очень большой плюс – никто никого не перебивает , потому что если ты начинаешь перебивать , не услышат ни тебя , ни того , кто говорил в этот момент , то есть все просто потеряют время и начнут все сначала . Поэтому мы научились слушать друг друга . И сейчас наши планерки в Zoom длятся уже 45 – 50 минут , как и прежде .
Кроме того , важно неформальное общение с коллегами . Мы регулярно проводим всевозможные тематические мероприятия , корпоративные онлайн-квизы , поздравляем в Zoom коллег с днем рождения . Это очень круто . Во-первых , потому , что у сотрудников стал ограниченным круг общения , а во‐вторых , это развивает навыки использования инструментов , которые нам очень нужны в работе .
Массовая удаленка прочно вошла в жизнь « АиФ »? Мы четко понимаем , что , по крайней мере , в нашей сегодняшней реальности большая часть сотрудников останется работать в удаленном режиме .
По нашим расчетам , до 70 % сотрудников « АиФ » может работать удаленно . И мы сейчас готовим новую регламентацию нашей работы в этом режиме , начиная с бизнес-процессов и заканчивая новой рассадкой офиса . Скорее всего , это будет комбинированная форма прежней кабинетной работы ( для руководителей ) и коворкинга ( для большей части среднего менеджмента и сотрудников ), что позволит примерно в два раза сократить используемые эффективные площади . До конца года мы должны новый регламент расписать и принять .