12 [
СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА wan-ifra . org ] [ gipp . ru ]
ОКТЯБРЬ 2021
Игра на удержание
В начале года британский журнал The Economist скорректировал свою стратегию : теперь основное внимание уделяется не приобретению клиентов , а их удержанию . Часть новой программы – изменение условий подписки и улучшенная служба поддержки пользователей .
В 2019 году , когда Клер Оверстолл присоединилась к коллективу The Economist , стратегия дохода для издания состояла главным образом в расширении клиентской базы – поиске новых аудиторий , которым можно было бы продать подписку по привлекательной цене . Но вскоре приобретение стало требовать слишком больших затрат , которые не окупались , потому что через некоторое время клиенты уходили . Тогда была разработана новая стратегия удержания , в центре которой – систематический сбор и анализ данных .
О том , как The Economist перенаправил ресурсы с приобретения на удержание клиентов , первый вице-президент издания и директор по работе с клиентами Клер Оверстолл рассказала в конце мая на конференции WAN-IFRA Forum Francophone : Abonnements numériques , посвященной стратегиям цифровых подписок для франкоязычных медиа .
Не подписаться невозможно Задавшись целью повысить удержание , The Economist собрал команду из специалистов по маркетингу , редакционному контенту , стратегии и развитию продукта . « Нужно было уйти от чисто маркетингового мышления , – подчеркнула Оверстолл . – Удержание – проблема , которую необходимо решать сообща ».
Затем были выбраны два основных направления работы . Первое – резкий отток подписчиков спустя три месяца с момента покупки : « Пробный период не оправдал себя . Читатели не заходили на сайт регулярно , и наше издание не стало для них чем-то необходимым ».
Вторая задача – удержать клиентов , оформивших годовую подписку , в течение первого и второго года .
Сначала команда под руководством Оверстолл изменила условия пробного периода : « 12 фунтов за 12 недель – такова была изначальная ценовая политика , и она была популярной . Это хорошая тактика приобретения клиентов , но для удержания она не годится . На тринадцатой неделе пользователи массово отписывались , и первичный рост сходил на нет ».
Сейчас во время пробного периода новым подписчикам предлагают скидку 50 % на первые 12 недель . Эти условия вступили в силу в июле прошлого года и , по словам Оверстолл , эффект стал очевиден уже спустя пару месяцев .
Еще одно крупное изменение произошло не в последнюю очередь под влиянием пандемии коронавируса : The Economist перестал продавать подписки на одну лишь печатную версию .
« Фактически мы дали понять всем нашим подписчикам , что цифровая версия – неотъемлемая часть издания , – сказала Оверстолл , – Наладить поставки газет во все страны мира сложно , но мы можем предложить цифровой доступ . Поэтому мы отказались от подписок print-only – теперь даже те , кто выписывают бумажное издание , автоматически подписываются и на цифровую версию ».
Но за этим решением стоит еще и потребность собирать информацию о поведенческих паттернах аудитории .
« Мы должны оценивать уровень вовлеченности , но это невозможно , если все наши клиенты читают только печатную версию . Единственный способ отслеживать реакцию пользователей на контент – собирать цифровые данные », – заявила Оверстолл .
Останьтесь , пожалуйста Эти изменения сами по себе благотворно сказались на удержании , но оказалось , что самым важным с точки зрения прибыли стало соотношение cancel / save – сколько клиентов отправили запрос на отмену , но в итоге согласились оставить подписку . Во многом это случалось за счет того , что сотрудники службы поддержки предлагали пользователям другие варианты .
« Если это поможет сохранить клиента , мы готовы снизить цену даже в два раза , – рассказала Оверстолл . – Ход довольно примитивный , но очень действенный ».
Кроме того , для сотрудников , общающихся с клиентами , провели ряд тренингов и повысили премии : « Бонусы за сохраненных клиентов выросли втрое . Успех был обеспечен , с одной стороны , тем , что службе поддержки дали больше опций в сценарии общения с подписчиками , а с другой – финансовым поощрением ».
Но перед командой Оверстолл возникла еще одна проблема – заявки на отмену подписки не через оператора , а по электронной почте : « Как только заявка поступает на e-mail , мы оказываемся в тупике , без возможности поговорить с читателем и переубедить его ».
Сейчас , чтобы отменить подписку , клиенты должны связаться с сотрудником кол-центра по телефону или в онлайн-чате : « Разговор очень важен . Беседуя с клиентами , можно понять , что их не устраивает – например , цена – и попробовать решить проблему ».
Слишком легкая отписка Впрочем , одно из нововведений было неудачным . В прошлом декабре в The Economist решили подключить опцию отмены подписки онлайн через страницу аккаунта пользователя . В результате количество отписок резко возросло : у компании не оказалось инструментов для сохранения клиентов . Онлайн- отписку в итоге убрали , но сейчас команда размышляет над тем , в каком виде вернуть ее обратно . « Мы знаем , что такая функция важна для пользователей , поэтому продолжаем рассматривать разные варианты , чтобы снова ее включить , – сказала Оверстолл . – И когда это случится , лучше спокойно оценивать динамику . Вполне может быть , что люди , отписывающиеся онлайн ,
« Мы должны оценивать уровень вовлеченности , но это невозможно , если все наши клиенты читают только печатную версию . Единственный способ отслеживать реакцию пользователей на контент – собирать цифровые данные ».
Клер Оверстолл , первый вице-президент и директор по работе с клиентами The Economist
в будущем подпишутся снова , так как у них не осталось негативных эмоций от взаимодействия с компанией ».
Как и для многих других изданий , пандемия стала для The Economist катализатором подписок . Чтобы повысить вовлеченность среди новых читателей , издание организовало серию закрытых вебинаров – в первой половине текущего года их состоялось уже больше двадцати .
Отклик со стороны аудитории был позитивным , и данные показывают , что участвующие в мероприятиях читатели чаще оформляют полноценную подписку по завершении пробного периода .
Кроме того , The Economist пополнил свое портфолио первой эксклюзивной рассылкой для подписчиков Cover Story . В ней рассказывается об иллюстрациях на обложках издания и об историях , которые стоят за их созданием . Сейчас на рассылку подписаны порядка 100 тысяч пользователей .
Фокус на вовлеченность Но все эти новшества – только начало . Следующим шагом , по словам Оверстолл , будет повышение вовлеченности аудитории . Сейчас этим занимается многопрофильная команда , сформированная по тому же принципу , что и коллектив , успешно выработавший новые тактики удержания . Вовлеченность подписчиков анализируют и распределяют по категориям согласно уровню их активности , а затем смотрят , каковы показатели удержания для каждой из категорий . Впоследствии эту статистику можно будет увидеть для всех зарегистрированных пользователей – а значит , лучше понять , как вовлеченность коррелирует с готовностью оформить или продлить подписку .
« Вовлеченность – центральная для нас тема в 2021 году , – подытожила Оверстолл . – Мы разобрались со всеми второстепенными факторами и можем приступить к тому , что лежит в корне проблемы удержания клиентов ».
Теему Хенрикссон , координатор проектов GAMI